Özet
Bu makale, EFQM Modeli’nin kuruluşlara stratejik yönetim ve sürekli iyileştirme konusunda nasıl rehberlik ettiğini ve EFQM Modeli’nin 2025 Revizyonu ile birlikte iş dünyasındaki güncel ihtiyaçlara daha da uyumlu hale getirildiğini anlatmaktadır. 2025 güncellemesinin, 2020’de yenilenen çerçeveyi köklü biçimde değiştirmekten ziyade, dili sadeleştiren, kavramları netleştiren ve uygulamayı kolaylaştıran bir “derinleştirme” niteliği taşıdığı vurgulanmaktadır. Genel olarak, EFQM Modeli’nin her revizyonunda, kuruluşlar için günün dinamikleriyle uyumlu, güvenilir bir yönetim çerçevesi sunmaya devam ettiği ifade edilmektedir.
Giriş
Küresel eğilimler, teknoloji, yeni çalışma biçimleri vb. dinamikler iş dünyasını çok hızlı bir biçimde değişmeye zorluyor. Kuruluşlar ise bu değişimlere mevcut yapılarını bozmadan uyum sağlamanın yollarını arıyor. Bu noktada EFQM gibi bir stratejik yönetim modeli kuruluşların ve liderlerinin elinde yaşamsal bir araca dönüşüyor. Bu sebeple modelin revizyonları pek çok kesim tarafından yakından takip ediliyor. Bu kısa yazıda EFQM Modeli ve 2025 Revizyonu’nun önemli noktalarını bulacaksınız.
EFQM Modeli
EFQM Modeli ilk ortaya çıktığı 1991 yılından bu yana paydaşlara yaratılan değerin sürdürülebildiği konusunda kuruluşlara rehberlik etmektedir. Stratejik bir yönetim modeli olarak tanımlanabilecek olan EFQM Modeli, standartlardan farklı olarak kuruluşa bütünsel bakabilme imkânı sağlayan bir yönetim modelidir. Bu bütünsel bakış ile birlikte model, üç temel boyut içerisinde detaylandırılmıştır: Yön, Uygulama ve Sonuçlar.
Yön boyutu altında model, kuruluşların geleceklerine yön verebilmeleri için dikkate almaları gereken bir çerçeve sunmaktadır. Ekosistemlerine olumlu etkide bulunacak bir amaç, istek uyandıran bir vizyon, paydaş beklentilerine odaklanan stratejiler ve bunları gerçekleştirmeyi yardımcı olacak bir kurum kültürünü nasıl oluşturabilecekleri detaylandırılmıştır.
Uygulama boyutu altında sürdürülebilir performansın elde edilebilmesi için odaklanılması gereken alanlar pek çok başlıkta detaylı olarak verilmektedir. Kuruluşlar ve liderlerinin günümüzde en büyük mücadele alanı tüm paydaşlarına fayda sağlayacak değerin yaratılması ve sunulmasında sürdürülebilir bir performansın elde edilmesidir. Bu sürdürülebilir performansın elde edilmesi pek çok bileşenin aynı anda ve başarıyla yönetilmesine bağlıdır. Hem bugünün performansının etkin bir şekilde yönetilmesi hem de gelecekte ihtiyaç duyulacak performans için koşulların oluşturulması sağlanmalıdır. Bu bileşenlerin bütünlük içerecek şekilde ele alınması EFQM Modeli’nin en temel yaklaşımlarından birisidir.
Sonuçlar boyutunda ise model, yön ve uygulama boyutları altındaki tüm alanlarda kuruluşların hem başardıkları hem de başarmak istedikleri iş sonuçlarını kapsamlı olarak ortaya koymaları gerektiğini ifade etmektedir. Bu sonuçların, paydaşların algıları ve stratejik ve operasyonel performans göstergeleri başlıklarında izlenmesi gerektiği ortaya konulmaktadır. Model bu çerçevede izlenmesi gereken sonuçlara dair kapsamlı örneklerle kuruluşlara rehberlik etmektedir.
EFQM Modeli 2025 Revizyonu
EFQM 2020 yılında gerçekleştirdiği radikal değişikliklerle modeli “neredeyse” yeniden inşa etmişti. 2025’te yayımlanan revizyonda ise, 2020 model güncellemesi üzerinde yapılan bazı düzeltmeler dışında, modelin daha da derinleşmesini sağlamıştır. Modelin 2025 revizyonundaki temel değişikliklere biraz bakalım:
Yön
Modelin Yön boyutu altında bulunan en önemli değişikliklerin Liderlik tanımı üzerinde olduğu görülmektedir. Bu aslında beklenen bir iyileştirmeydi. Çünkü Modelin 2020 güncellemesinden sonra 2. Kriterin başlığında “Liderlik” bulunmakla beraber, alt kriter detaylarında Liderlik ile ilgili net tanımlar bulunmaması bir gelişim alanı olarak ifade edilmişti. EFQM bu geliştirmeyi 2025 revizyonunda çok iyi bir şekilde gerçekleştirdi. Amaca bağlılık, Rol model olma ve kurumsal değerleri destekleme, Değişimi destekleyen davranışlar ve değişime yönelik engellerin kaldırılması, Yaratıcılığın ve inovasyonun etkinleştirilmesi ve öngörülmesi gibi yetkinlikler alt kriter maddeleri içerisinde açık bir biçimde tanımlandı. Bu tanımlama kuruluşların yönünü belirleyecek olan liderlerin bu dönemde sahip olmaları beklenen yetkinlikleri ve davranışları göstermesi açısından son derece önemlidir.
Uygulama
Uygulama boyutundaki alt kriterlerin pek çoğunda rehberlik edilen yaklaşımların yeni maddelerle derinleştirildiği görülmektedir. Paydaş bağlılığının sağlanması için odaklanılması gereken noktalar yeni maddelerin ilavesi ile zenginleştirilmiş ve kuruluşlara rehberlik edecek yeni alanlar ilave edilmiştir. Örneğin çalışanlar başlığı altında, çalışanların yeni çalışma biçimlerine uyumu (uzaktan ve hibrit çalışma gibi) önemli bir konu haline getirilmiştir. Toplum paydaşları, tedarikçi ve işbirliği paydaşları ile bağ kurma alt kriterleri yeni maddeler ile derinleştirilmiştir.
Uygulama boyutu ayrıca birden fazla alt kriter içerisinde yapay zekâ ve inovasyondan faydalanılması, tedarik zincirinin dayanıklılığı, iş sürekliliği ve gelecek için öngörü planları konularında da maddeler ilave edilerek kapsamı genişletilmiş ve detaylandırılmıştır.
Sonuçlar
Sonuçlar boyutunda en önemli geliştirme Stratejik ve Operasyonel sonuçların tanımlanması konusunda yapılan netleştirmedir. Model sonuç göstergelerinin tasnif edilmesinde stratejik göstergeler ve operasyonel göstergeler diye bir ayrım sunmamaktadır. Bununla beraber kuruluşun izlediği tüm göstergelerin stratejik ya da operasyonel olabileceğini, bunun ayrımını da kuruluşun yapması gerektiğini belirtmektedir. Örneğin müşteri memnuniyeti stratejik ya da operasyonel bir hedef olabilir. Bu kararı kuruluş kendisi verecektir.
Modelin 2025 revizyonunda RADAR hesaplama metodolojisi üzerinde herhangi bir değişiklik yapılmamıştır. Bununla birlikte, 3 adet olan RADAR Matrisi 2 adede düşürülmüş, Yön ve Uygulama RADAR Matrisleri birleştirilerek tek bir RADAR Matrisi haline getirilmiştir. Bu sadeleşme, değerlendirme tutarlılığını ve kullanım kolaylığını artırmayı hedeflemektedir.
Sonuç
EFQM Modeli ve 2025 Revizyonu ile burada çok genel ifade ettiğimiz değişikliklerin dışında neredeyse tüm alt kriterlerde madde sayısını artırarak ya da maddelere açıklık getirerek alt kriter konusunu derinleştirmiştir. Model her revizyonunda olduğu gibi kuruluşlara rehberlik etmek amacıyla yeni yaklaşımları gündeme getirmekte ve model ile bütünleştirmektedir. Modeli izleyen ve uygulayan kuruluşlar iş dünyasının değişen dinamiklerinin yapılan revizyonlar aracılığıyla model içerisinde nasıl yer bulduğunu kolayca takip edebilmektedir. Bu yaklaşım, modelin kuruluşlar için rehber olma özelliğini her revizyonda yeniden doğrulamaktadır.
Kadir Erkan
Mart 2025
