Günümüzün belirsizliklerle dolu iş dünyasında, sürdürülebilirlik artık bir “iyi niyet” göstergesi değil, bir stratejik dayanıklılık meselesidir. 2000’li yılların başında bir paradoks gibi görünen kârlılık ve sosyal sorumluluk dengesi, bugün “uzun vadeli değer yaratımı” çatısı altında birleşmiş durumdadır. Artık sadece “kurumsal vatandaş” olmak yetmiyor; kuruluşların ESG (Çevresel, Sosyal ve Yönetişim) kriterlerini DNA’larına işlemesi gerekiyor.

Peki, kurumsal sürdürülebilirliği bir raporlama yükünden çıkarıp yaşayan bir kurum kültürü ve stratejik bir kaldıraç haline nasıl getiririz? Aşağıdaki başlıklar birer fikir vermesi amacıyla genel çerçevede ifade edilmiştir.

Liderliğin Taahhüdü: Politikadan Eyleme

Eskiden yönetimin taahhüdü sadece bir imza veya politika metniydi. Bugün ise sürdürülebilirlik, Yönetim Kurulu’nun birincil sorumluluğu haline gelmiştir. Kuruluşların sürdürülebilirlik çalışmaları yönetim kurulundan başlıyor. Yönetim kurullarına bu çalışmalara katkı sağlayacak üye seçiminden, üyelerin sürdürülebilirlik eğitimlerine, hedeflerin belirlenmesinden izleme sorumluluğuna kadar pek çok faaliyet yönetim kurullarının sorumluluğu haline gelmektedir.

 Aktif Liderlik: Sürdürülebilirlik hedefleri artık CEO ve üst yönetimin performans primlerine (KPI) endekslenmektedir.

 Stratejik Entegrasyon: Sürdürülebilirlik stratejiden ayrı bir başlık değil; stratejinin tam kalbindedir. Liderler artık şu soruyu soruyor: “İçinde bulunduğumuz toplum ve dünya için iyi olanı yaparak nasıl daha rekabetçi olabiliriz?”

Paydaş Katılımı ve Çifte Önemlilik (Double Materiality)

Kurumsal sürdürülebilirlik stratejilerinin temel taşı, kuruluşun hangi konulara öncelik vereceğini belirleyen “Önemlilik Analizi” çalışmasıdır. Ancak 2026 vizyonunda bu analiz, geleneksel yöntemlerin ötesine geçerek “Çifte Önemlilik” perspektifine evrilmiştir. Bu yaklaşım, stratejiyi iki ana eksende ele almayı gerekli kılar:

A. Etki Önemliliği (İçeriden Dışarıya Bakış)

Kuruluşun faaliyetlerinin dünya üzerindeki etkisidir. Soru budur: Şirketiniz operasyonlarıyla çevre, toplum ve insan hakları üzerinde ne gibi olumlu veya olumsuz etkiler yaratıyor?

Örnek: Üretim sürecinizdeki su tüketiminin yerel su kaynakları üzerindeki baskısı veya tedarik zincirinizdeki çalışma koşulları bu eksende değerlendirilir.

B. Finansal Önemlilik (Dışarıdan İçeriye Bakış)

Sürdürülebilirlik konularının şirketinizin finansal sağlığı üzerindeki etkisidir. İklim krizi, kaynak kıtlığı veya değişen yasal mevzuat şirketinizin değerini, nakit akışını ve risk profilini nasıl etkiliyor?

Örnek: Artan karbon vergilerinin maliyetlerinizi yükseltmesi veya iklim değişikliği kaynaklı lojistik kesintilerin cironuzu düşürme riski finansal önemlilik kapsamındadır.

Paydaş Katılımı

Çifte önemlilik analizinin başarısı, kâğıt üzerindeki tahminlere değil, gerçek paydaş katılımına dayanır. Paydaşlar artık sadece “bilgi verilen” bir kitle değil, stratejinin belirlenmesine katkı sağlayan, ortak tasarımcı konumundadır.

Sadece yıllık anketlerle değil, odak grupları, dijital geri bildirim platformları, düzenli toplantılar ve  farklı araçlarla paydaşların sesi stratejiye entegre edilir.

Hissedarlar, çalışanlar, müşteriler, kamu kurumları, toplum, işbirlikleri ve tedarikçiler gibi farklı paydaş gruplarının beklentileri analiz edilerek, şirketin hem finansal sürdürülebilirliğini hem de toplumsal faydasını maksimize edecek “kritik konular” belirlenir ve stratejilere dahil edilir.

Bu yaklaşım, şirketin kısıtlı kaynaklarını (zaman, bütçe, insan gücü) hem kurum için hem de toplum için en yüksek değeri yaratacak alanlara odaklamasını sağlar. “Her şeyi yapmaya çalışmak” yerine, “gerçekten fark yaratacak” stratejik alanlara odaklanmanın yolu çifte önemlilik analizinden geçer.

Çevik ve Veriye Dayalı Strateji Geliştirme

Geçmişte hazırlanan 5 yıllık statik stratejiler yerini “yaşayan belgelere” bıraktı. Hem ekosistemden hem de operasyonlardan düzenli toplanan verilerle stratejiler çok hızlı bir şekilde uyarlanıyor. Kurumsal sürdürülebilirlik stratejisi geliştirirken şu üç kritik soru güncelliğini koruyor, ancak kapsamı genişliyor:

Mevcut Durum: Kuruluşumuzun karbon ayak izi, su riski ve sosyal etkisi nedir?

Hedef: Net sıfır emisyon ve döngüsel ekonomi yolculuğunda nerede olmak istiyoruz?

Kaynak: Bu dönüşüm için gerekli olan yeşil finansman ve teknolojik yatırım kapasitemiz nedir?

Şeffaflık ve Dijital İletişim

Stratejilerin paydaşlarla paylaşılması hâlâ pek çok kuruluş için gizlilik perdesine takılan bir yaklaşım. Bu stratejilerin paydaşlarla birlikte gerçekleştirileceği göz ardı ediliyor. Stratejilerin paydaşlarla paylaşılması artık sadece bir duyuru değil, bir şeffaflık taahhüdüdür. Yatırımcılar ve müşteriler artık sadece ne yaptığınızı değil, nasıl ölçtüğünüzü de bilmek istiyor.

Dijital iletişim kanallarının etkin ve verimli bir şekilde kullanımı sadece iletişimin için değil, kurumsal itibarın yönetimi için de önemli hale geliyor.

İnteraktif Raporlama: Statik PDF raporlar yerine, gerçek zamanlı verilerin paylaşıldığı dijital platformlar ön plana çıkıyor.

Geri Bildirim Döngüsü: Paydaşlardan gelen geri bildirimler, stratejiyi sürekli güncelleyen bir “çevik yönetim“ aracı olarak kullanılıyor.

Sonuç: Yarının Şirketi Olmak

Kurumsal sürdürülebilirlik, artık rekabet avantajı yaratma aracı olmaktan çıkarak gelecekte var olabilmenin bir şartı haline dönüşüyor. Sürdürülebilirliğin ilk ortaya çıktığı yıllardan bugüne çok şey değişti, ancak temel prensip aynı kaldı: Topluma ve çevreye değer katmayan hiçbir model, finansal olarak sürdürülebilir olamaz.

Bu dönüşüm yolculuğunda stratejik adımlar atan kuruluşlar sadece krizleri yönetmekle kalmayacak, bu değişimden güçlenerek çıkacaklardır.

Kadir Erkan

Şubat 2026

 

Kâğıt Üzerindeki Plandan Yaşayan Gerçeğe

Stratejik yönetim dendiğinde çoğunlukla rakamlar, pazar analizleri ve iddialı hedefler akla gelir. Ancak yönetim dünyasının o meşhur tespitiyle; “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.” (Peter Drucker) En kusursuz hazırlanmış strateji bile, eğer onu hayata geçirecek olan kurum kültürü ile beslenmiyorsa, sadece bir niyet belgesi olarak tozlu raflarda yerini alır ve ne yazık ki hayata geçemez.

Peki, stratejik hedeflere ulaşmak için kurum kültürü hangi açılardan ele alınmalıdır? Bu noktada EFQM Modeli “Kurum Kültürünün Yönlendirilmesi” başlığı altında bize sadece bir tanım değil, yaşayan bir yol haritası sunmaktadır.

 

Stratejinin Yakıtı Olarak Arzu Edilen Kültür

Sürdürülebilir performans sergileyen bir kuruluş için ilk adım, stratejisini uygulamak için “arzu ettiği kültürü” net bir şekilde tanımlamaktır. Strateji “nereye” gideceğimizi söylerken, kültür “nasıl” gideceğimizi belirler. Eğer stratejiniz inovasyon üzerine kuruluysa, fakat kültürünüz hata yapmaktan korkan ve suçlayan bir yapıdaysa, hedefe ulaşmanız imkânsızdır. Bu nedenle, amaç ve vizyonla uyumlu bir kültürün tanımlanması stratejik planlamanın ayrılmaz bir parçasıdır. Kuruluşların arzu ettiği kültürü tanımlamalarına yardımcı olacak en önemli konu ise “mevcut kültürü” anlamak için kurum içinde kapsamlı bir araştırma yapılmasıdır. Bu araştırma sonuçlarından yola çıkarak “mevcut kültürden”, “arzulanan kültüre” doğru bir yol haritası çizmek ve bunu stratejik seviyede ele almak kültür ile stratejinin uyumlu yürümesine yardımcı olacaktır.

 

Değerlerin Davranışlara Dönüşmesi

Kültür, duvarlara asılan süslü kelimelerden ibaret değildir. EFQM modelinin de vurguladığı gibi, değerler ancak söz ve eylemlerle sergilenen “norm ve davranışlara” dönüştüğünde anlam kazanır. Stratejik bir bakış açısıyla kurum kültürü, çalışanların ve liderlerin günlük kararlarında rehberlik eden etik bir pusula işlevi görmelidir. Bu pusula, kişisel bütünlüğü ve toplumsal duyarlılığı esas alarak, çalışanın eylemlerine yön vermelidir. Bunu kolaylaştıracak en önemli aksiyon ise kurumsal değerlerin eyleme dönük olarak tarif edilmesi ve çalışanlarla paylaşılmasıdır. Değerler eyleme döndüğünde duvarlara asılı süslü kelimeler anlam kazanmaya başlayacaktır.

 

Liderlik ve Rol Model Olma

Stratejiyi kültüre nakşedecek olan en önemli güç liderliktir. Kuruluşun arzu edilen kültürünü ve değerlerini destekleyen liderlik davranışları geliştirmek, yöneticilerin sadece “emir veren” değil, bizzat örnek olan ve çalışanlarına ilham veren kişiler olmasını gerektirir. Liderler, yeni çalışma biçimlerini ve çalışanların değişen ihtiyaçlarını yakından izlemeli, stratejik değişime kültürel bir uyumla öncülük etmelidir. Günümüzde yeni çalışma biçimlerinin yeni liderlik yetkinlikleri gerektirdiği açıktır. Bunu fark etmek, bugün ve gelecekte ihtiyaç duyulacak yetkinleri geliştirmeye çalışmak, kuruluşların geleceğini güvence altına alacak bir konudur. Bu sebeple eğitim planlarında bir satır olarak değil, stratejik seviyede ele alınmalıdır.

 

Katılımcılık ve Güçlendirme

Bir stratejinin başarısı, en alt kademedeki çalışanın bile o stratejiyi sahiplenmesine bağlıdır. Bu da ancak çalışanların kültürü anlamak, tanımlamak ve geliştirmek için yapılan çalışmalara dahil edilmeleriyle mümkündür. Mevcut kültürün araştırılması çalışmalarından, arzu edilen kültüre ulaşmak için gerçekleştirilen aksiyonlara kadar tüm çalışmaların planlanmasında ve uygulanmasında çalışanlar yer almalıdır. Yapılan bu yöndeki tüm çalışmaların mevcut kültürden arzulanan kültüre doğru yol almak için yapıldığı tüm çalışanlar tarafından bilinmeli ve bu konudaki algıları izlenmelidir. Çalışanlarını bu şekilde güçlendiren bir kuruluş, aslında stratejisini “sahaya indirmeyi” başarmış demektir. Kültürün düzenli olarak gözden geçirilmesi ve mevcut durumun arzu edilen hedeflerle kıyaslanması, stratejik rotadan sapmaları engelleyen bir denetim mekanizmasıdır.

 

Tanıma, Takdir ve Kutlama

Son olarak, stratejiyi ve kültürü bir arada tutan yapıştırıcı ödüllendirme sistemleridir. Kuruluş, arzu edilen kültüre yönelimi desteklemek için değerlendirme, gelişim ve tanıma sistemlerini kurumsal değerleriyle uyumlu hale getirmelidir. Başarıyı düzenli olarak kutlamak, sadece motivasyonu artırmakla kalmaz; arzu edilen davranış biçimlerini kurumsallaştırarak stratejik başarının kalıcı olmasını sağlar.

 

Sonuç olarak;

Strateji ve kurum kültürü bir madalyonun iki yüzü gibidir. Biri olmadan diğeri eksik kalır. EFQM modelinin sunduğu bu bütünsel yaklaşım, yöneticilere şu temel gerçeği hatırlatır: Sürdürülebilir başarıya giden yol, sadece akıllıca planlanmış stratejilerden değil, bu stratejileri sahiplenen, yaşayan ve yaşatan güçlü bir kurum kültüründen geçer.

Mevcut kültürünüzü anlamak ve arzu edilen kültürünüzle stratejilerinizin uyumunu sağlamak için çalışmalar yapmak istiyorsanız, lütfen bizimle iletişime geçiniz.

Kadir Erkan

Şubat 2026

 

Özet

Bu makale, EFQM Modeli’nin kuruluşlara stratejik yönetim ve sürekli iyileştirme konusunda nasıl rehberlik ettiğini ve EFQM Modeli’nin 2025 Revizyonu ile birlikte iş dünyasındaki güncel ihtiyaçlara daha da uyumlu hale getirildiğini anlatmaktadır. 2025 güncellemesinin, 2020’de yenilenen çerçeveyi köklü biçimde değiştirmekten ziyade, dili sadeleştiren, kavramları netleştiren ve uygulamayı kolaylaştıran bir “derinleştirme” niteliği taşıdığı vurgulanmaktadır. Genel olarak, EFQM Modeli’nin her revizyonunda, kuruluşlar için günün dinamikleriyle uyumlu, güvenilir bir yönetim çerçevesi sunmaya devam ettiği ifade edilmektedir.

 

Giriş

Küresel eğilimler, teknoloji, yeni çalışma biçimleri vb. dinamikler iş dünyasını çok hızlı bir biçimde değişmeye zorluyor. Kuruluşlar ise bu değişimlere mevcut yapılarını bozmadan uyum sağlamanın yollarını arıyor. Bu noktada EFQM gibi bir stratejik yönetim modeli kuruluşların ve liderlerinin elinde yaşamsal bir araca dönüşüyor. Bu sebeple modelin revizyonları pek çok kesim tarafından yakından takip ediliyor. Bu kısa yazıda EFQM Modeli ve 2025 Revizyonu’nun önemli noktalarını bulacaksınız.

EFQM Modeli

EFQM Modeli ilk ortaya çıktığı 1991 yılından bu yana paydaşlara yaratılan değerin sürdürülebildiği konusunda kuruluşlara rehberlik etmektedir. Stratejik bir yönetim modeli olarak tanımlanabilecek olan EFQM Modeli, standartlardan farklı olarak kuruluşa bütünsel bakabilme imkânı sağlayan bir yönetim modelidir. Bu bütünsel bakış ile birlikte model, üç temel boyut içerisinde detaylandırılmıştır: Yön, Uygulama ve Sonuçlar.

Yön boyutu altında model, kuruluşların geleceklerine yön verebilmeleri için dikkate almaları gereken bir çerçeve sunmaktadır. Ekosistemlerine olumlu etkide bulunacak bir amaç, istek uyandıran bir vizyon, paydaş beklentilerine odaklanan stratejiler ve bunları gerçekleştirmeyi yardımcı olacak bir kurum kültürünü nasıl oluşturabilecekleri detaylandırılmıştır.

Uygulama boyutu altında sürdürülebilir performansın elde edilebilmesi için odaklanılması gereken alanlar pek çok başlıkta detaylı olarak verilmektedir. Kuruluşlar ve liderlerinin günümüzde en büyük mücadele alanı tüm paydaşlarına fayda sağlayacak değerin yaratılması ve sunulmasında sürdürülebilir bir performansın elde edilmesidir. Bu sürdürülebilir performansın elde edilmesi pek çok bileşenin aynı anda ve başarıyla yönetilmesine bağlıdır. Hem bugünün performansının etkin bir şekilde yönetilmesi hem de gelecekte ihtiyaç duyulacak performans için koşulların oluşturulması sağlanmalıdır. Bu bileşenlerin bütünlük içerecek şekilde ele alınması EFQM Modeli’nin en temel yaklaşımlarından birisidir.

Sonuçlar boyutunda ise model, yön ve uygulama boyutları altındaki tüm alanlarda kuruluşların hem başardıkları hem de başarmak istedikleri iş sonuçlarını kapsamlı olarak ortaya koymaları gerektiğini ifade etmektedir. Bu sonuçların, paydaşların algıları ve stratejik ve operasyonel performans göstergeleri başlıklarında izlenmesi gerektiği ortaya konulmaktadır. Model bu çerçevede izlenmesi gereken sonuçlara dair kapsamlı örneklerle kuruluşlara rehberlik etmektedir.

 

EFQM Modeli 2025 Revizyonu

EFQM 2020 yılında gerçekleştirdiği radikal değişikliklerle modeli “neredeyse” yeniden inşa etmişti. 2025’te yayımlanan revizyonda ise, 2020 model güncellemesi üzerinde yapılan bazı düzeltmeler dışında, modelin daha da derinleşmesini sağlamıştır. Modelin 2025 revizyonundaki temel değişikliklere biraz bakalım:

Yön

Modelin Yön boyutu altında bulunan en önemli değişikliklerin Liderlik tanımı üzerinde olduğu görülmektedir. Bu aslında beklenen bir iyileştirmeydi. Çünkü Modelin 2020 güncellemesinden sonra 2. Kriterin başlığında “Liderlik” bulunmakla beraber, alt kriter detaylarında Liderlik ile ilgili net tanımlar bulunmaması bir gelişim alanı olarak ifade edilmişti. EFQM bu geliştirmeyi 2025 revizyonunda çok iyi bir şekilde gerçekleştirdi. Amaca bağlılık, Rol model olma ve kurumsal değerleri destekleme, Değişimi destekleyen davranışlar ve değişime yönelik engellerin kaldırılması, Yaratıcılığın ve inovasyonun etkinleştirilmesi ve öngörülmesi gibi yetkinlikler alt kriter maddeleri içerisinde açık bir biçimde tanımlandı. Bu tanımlama kuruluşların yönünü belirleyecek olan liderlerin bu dönemde sahip olmaları beklenen yetkinlikleri ve davranışları göstermesi açısından son derece önemlidir.

Uygulama

Uygulama boyutundaki alt kriterlerin pek çoğunda rehberlik edilen yaklaşımların yeni maddelerle derinleştirildiği görülmektedir. Paydaş bağlılığının sağlanması için odaklanılması gereken noktalar yeni maddelerin ilavesi ile zenginleştirilmiş ve kuruluşlara rehberlik edecek yeni alanlar ilave edilmiştir. Örneğin çalışanlar başlığı altında, çalışanların yeni çalışma biçimlerine uyumu (uzaktan ve hibrit çalışma gibi) önemli bir konu haline getirilmiştir. Toplum paydaşları, tedarikçi ve işbirliği paydaşları ile bağ kurma alt kriterleri yeni maddeler ile derinleştirilmiştir.

Uygulama boyutu ayrıca birden fazla alt kriter içerisinde yapay zekâ ve inovasyondan faydalanılması, tedarik zincirinin dayanıklılığı, iş sürekliliği ve gelecek için öngörü planları konularında da maddeler ilave edilerek kapsamı genişletilmiş ve detaylandırılmıştır.

Sonuçlar

Sonuçlar boyutunda en önemli geliştirme Stratejik ve Operasyonel sonuçların tanımlanması konusunda yapılan netleştirmedir. Model sonuç göstergelerinin tasnif edilmesinde stratejik göstergeler ve operasyonel göstergeler diye bir ayrım sunmamaktadır. Bununla beraber kuruluşun izlediği tüm göstergelerin stratejik ya da operasyonel olabileceğini, bunun ayrımını da kuruluşun yapması gerektiğini belirtmektedir. Örneğin müşteri memnuniyeti stratejik ya da operasyonel bir hedef olabilir. Bu kararı kuruluş kendisi verecektir.

Modelin 2025 revizyonunda RADAR hesaplama metodolojisi üzerinde herhangi bir değişiklik yapılmamıştır. Bununla birlikte, 3 adet olan RADAR Matrisi 2 adede düşürülmüş, Yön ve Uygulama RADAR Matrisleri birleştirilerek tek bir RADAR Matrisi haline getirilmiştir. Bu sadeleşme, değerlendirme tutarlılığını ve kullanım kolaylığını artırmayı hedeflemektedir.

Sonuç

EFQM Modeli ve 2025 Revizyonu ile burada çok genel ifade ettiğimiz değişikliklerin dışında neredeyse tüm alt kriterlerde madde sayısını artırarak ya da maddelere açıklık getirerek alt kriter konusunu derinleştirmiştir. Model her revizyonunda olduğu gibi kuruluşlara rehberlik etmek amacıyla yeni yaklaşımları gündeme getirmekte ve model ile bütünleştirmektedir. Modeli izleyen ve uygulayan kuruluşlar iş dünyasının değişen dinamiklerinin yapılan revizyonlar aracılığıyla model içerisinde nasıl yer bulduğunu kolayca takip edebilmektedir. Bu yaklaşım, modelin kuruluşlar için rehber olma özelliğini her revizyonda yeniden doğrulamaktadır.

Kadir Erkan

Mart 2025

Özet

Bu yazı, Türkiye’de imalat sektöründe faaliyet gösteren KOBİ’lerde EFQM Mükemmellik Modeli’nin kurumsallaşma ve verimlilik üzerindeki etkisini ele alan bir saha çalışmasının 4. aşamasından elde edilen bulguları özetlemektedir. Çalışma kapsamında 19 kuruluşta üst yönetimlerle görüşmeler yapılmış, 10 kurumsallaşma bileşeni ve bu bileşenleri detaylandıran 50 soruluk ölçüt üzerinden model öncesi ve sonrası seviyeler karşılaştırılmıştır.

Yapılan çalışmalar sonunda EFQM Modeli’nin kurumsallaşmaya olan etkisinin %40 gibi oldukça yüksek bir seviyede olduğu tespit edilmiştir. Kurumsallaşma ortalaması model öncesi %26,5 iken model sonrası %64,8 seviyesine yükselmiştir. En dikkat çekici gelişim alanları Karar Alma Şekli (%20,9 → %61,3), Stratejik Planlama ve Duyurma (%23,3 → %65,9) ve İletişim (%32,9 → %69,8) başlıklarıdır. Ulaşılan en yüksek seviye alanlarından biri ise Formel Örgüt Yapısı olmuştur (%30,6 → %70,1).

Bu bulgular, EFQM Modeli’nin KOBİ’lerde kurumsallaşma eksiklerini veriye dayalı biçimde görünür kılan güçlü bir yaklaşım olduğunu ve kamu desteklerinin daha etkili hedeflenmesinde kullanılabilecek güvenilir bir araç sunduğunu göstermektedir.

Giriş

Kurumsallaşma, dünyada olduğu gibi Türkiye’de de KOBİ’ler için temel gerekliliklerden biri olarak görülmektedir. Bir kuruluşun yönetilmesi için ihtiyaç duyulan tüm örgütsel sistemlerin kuruluşun sürekliliğini sağlayacak şekilde oluşturulması ve uygulanması olarak tanımlayabileceğimiz kurumsallaşma, giderek çok boyutlu hale dönüşen iş dünyasında KOBİ’lerin en temel sorun alanlarından biri olmaktadır.

Benzer şekilde verimlilik de hem KOBİ’ler için hem de Türkiye’deki imalat sektörü için geliştirmeye açık bir konudur. Ülkemizin ekonomik büyüme performansında verimlilik artışlarının katkısı kısıtlı kalmakta ve inişli çıkışlı bir seyir izlemektedir. Yakın dönemde (2012-2017), %5,8’lik büyümenin sadece 0,8 puanının toplam faktör verimliliği (TFV) artışlarından kaynaklandığı görülmektedir.

Türkiye’deki tüm sektörler kurumsallaşma ve verimliliğin öneminin ve kalkınmaya etkisinin farkındadır ve hazırladıkları çalışmalarla konuyu sürekli gündemde tutmaktadırlar. Bu çerçevede, nihai faydalanıcının T.C. Cumhurbaşkanlığı Strateji ve Bütçe Başkanlığı (eski adıyla T.C. Kalkınma Bakanlığı) olduğu bir proje hayata geçirilmiştir. Proje Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti tarafından finanse edilmiş, Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP) tarafından uygulanmıştır. Dört aşamalı projenin dördüncü ayağında Türkiye Kalite Derneği (KalDer) uygulayıcı olarak projeye dahil olmuştur.

Proje sonunda ortaya çıkan Beyaz Kitap’ta önerilen politika çerçevesi, Orta Vadeli Program’da (2019-2021) vurgulanan verimlilik artışlarına dayalı yeni bir ekonomik büyüme perspektifine katkı sunmayı hedeflemektedir.

Bu projede, işletmelerde verimliliğin belirleyicisi ve hızlandırıcısı olarak yedi adet içsel faktör belirlenmiştir. Bu içsel faktörler şunlardır:

• İş Modelleri
• Küresel tedarik zincirlerine entegrasyon
• Bilgiye erişim, yenilikçilik ve teknoloji transferi
• Firmalar arası iş birlikleri ve uzun vadeli müşteri ilişkileri
• Modern üretim tekniklerinin kullanımı
• Firma yönetim kalitesi ve kurumsallaşma
• İşgücü verimliliği ve insan kaynakları uygulamaları

Beyaz Kitap’ta, kamu kurumlarının KOBİ’leri desteklemek için uzun zamandır hibe, kredi vb. programlarla destek vermelerine rağmen KOBİ’lerin kurumsallaşma, kalite ve insan kaynağı yönetimi konularında kendi pratiklerinin dışına çıkamadıkları ve verilen desteklerin amacına ne kadar hizmet ettiğinin sorgulanması gerektiği tespiti yapılmaktadır. Buradan yola çıkarak, bu yedi adet içsel faktörün altıncısı olan “Firma yönetim kalitesi ve kurumsallaşma” başlığı altında firmalarda kalite algısının geliştirilmesinin verimliliği hızlandırıcı önemli bir faktör olduğu tespit edilmiştir ve bir politika önerisi olarak ortaya konulmuştur.

Bu doğrultuda, kamu kurumları tarafından KOBİ’lere verilecek desteğin belirlenebilmesi için onların kurumsallaşma konusundaki eksiklerini veriye dayalı bir biçimde tespit edecek yöntemlerin kullanılması son derece önemli bir konu olarak öne çıkmaktadır. Bu projede EFQM Modelinin (European Foundation for Quality Management) seçilmesinin en önemli nedeni, uluslararası alanda kabul görmüş bir modelin KOBİ’lerin kurumsallaşma ve verimlilik konusundaki eksiklerini veriye dayalı bir biçimde ve uzman değerlendiriciler aracılığıyla belirleyebilecek etkili bir yöntem olmasıdır. KalDer’in seçilmesinin gerekçesi ise Türkiye’de kalite bilincinin geliştirilmesi konusunda önemli bir sivil toplum kuruluşu olması ve EFQM Modelinin Türkiye’deki uygulayıcısı olması sebebiyledir.

Bu kısa yazıda proje bütünü hakkında değerlendirmeler yapmak yerine, benim de sahadaki uygulayıcısı olarak görev aldığım projenin 4. aşamasından elde edilen sonuçların kısa bir değerlendirmesini yapmak istiyorum. Projeden elde edilen sonuçların tüm KOBİ’lere ulaşması ve kurumsallaşma çalışmalarında onlara yol göstermesini diliyorum.

Projenin Uygulanması

Bu çalışma ile stratejik bir yönetim yaklaşımı olan EFQM Mükemmellik Modelinin imalat sektöründeki KOBİ’lerde kurumsallaşmaya ve verimliliğe olan etkisinin belirlenmesi amaçlanmaktadır. Bunun yanında, bu alanda Türkiye’de yapılan ilk araştırma olması sebebiyle projenin sonuçları hem KalDer hem de EFQM açısından son derece önemlidir. Ayrıca projeye katılan kuruluşlar EFQM Mükemmellik Modeli ve kurumsallaşmaya olan etkisi yanında, kendi kurumsallaşma olgunluk seviyelerini de görme fırsatı buldular.

Yapılan çalışmanın temel hedefi, belirlenen bir kurumsallaşma ölçütü üzerinden EFQM Modelinin kurumsallaşmaya ve verimliliğe olan etkisinin analiz edilmesidir. Bu analizi yapabilmek için projeye katılmayı kabul eden 19 kuruluşa saha ziyaretleri gerçekleştirilmiştir. Bu saha ziyaretlerinde kuruluşların üst yönetim ekipleriyle birebir görüşmeler yapılmıştır. Hazırlanan kurumsallaşma ölçütü üzerinden yapılan bu görüşmelerde, kuruluşların EFQM Modelini uygulamadan önceki kurumsallaşma seviyeleri ile modeli uygulamaya başladıktan sonraki kurumsallaşma seviyeleri ölçülerek aradaki fark anlaşılmaya çalışılmıştır. Bu iki seviye arasındaki fark modelin kurumsallaşmaya olan katkısı olarak kabul edilmiştir.

Kurumsallaşma ölçütü hazırlanırken ulusal ve uluslararası yönetim literatürüne göre kurumsallaşmanın temel belirleyicisi olarak ifade edilen yaklaşımlar değerlendirilmiş ve 10 temel yaklaşım belirlenmiştir. Bu 10 temel yaklaşımın kuruluşlardaki seviyesinin sorgulanabilmesi için de bu yaklaşımları detaylandıran 50 soru hazırlanmıştır. Ölçüt hazırlanırken ve puanlama yapılırken EFQM Mükemmellik Modeli çerçevesi ve RADAR puanlama metodolojisinden faydalanılmıştır. Hazırlanan kurumsallaşma ölçütü 10 temel yaklaşım ve EFQM model ile ilişkisi Tablo-1’de gösterilmiştir.

Kurumsallaşma Bileşenleri ve EFQM Model İlişkisi

Tablo-1 Kurumsallaşma bileşenleri ve EFQM Model ilişkisi

Kurumsallaşma Bileşenleri	EFQM Mükemmellik Modeli ilgili kriter kapsamı
1. İşletme anayasası	1a, 1b, 3c
2. Profesyonelleşme ve uzmanlaşma	1c, 1d, 3b, 3c, 3d
3. Formel örgüt yapısı	1b, 1e, 2c, 3a, 3e
4. Yetki devri – yetkilendirme	1d, 3b, 3c
5. Stratejik planlama ve duyurma	1a, 2a, 2b, 2c, 2d
6. Yönetim şekli – yönetime katılma	1b, 3a, 3c
7. Karar alma şekli	1b, 1d, 1e, 4e
8. İletişim	1d, 3c, 3d
9. Kurum kültürü ve sürdürülebilirlik	1c, 3c, 3d, 4c, 5d
10. İç denetim ve hesap verebilirlik	1c, 4b

Proje Çıktısı

Saha ziyaretleri tamamlandıktan sonra elde edilen sonuçlar her bir kurumsallaşma bileşeni için ayrı ayrı analiz edilerek EFQM Modelinin kurumsallaşmaya ve onun bileşenlerine olan etkisi detaylı olarak değerlendirilmiştir. Yapılan bu çalışmalar sonunda EFQM Modelinin kurumsallaşmaya olan etkisinin %40 gibi oldukça yüksek bir seviyede olduğu tespit edilmiştir. Model öncesi ve sonrası kurumsallaşma puanı Grafik-1’de görülebilir.

 

Grafik 1 – EFQM Mükemmellik Modelinin Kurumsallaşmaya Katkısı

Şimdi EFQM Mükemmellik Modelinin kurumsallaşmanın 10 temel belirleyicisi olan yaklaşımlara olan etkisine bir bakalım. Kurumsallaşmanın belirleyici başlıklarının model öncesi ve model sonrası seviyeleri Tablo-2’de görülebilir.

Kurumsallaşma Bileşenleri Model Öncesi ve Sonrası Seviyeleri

Tablo-2 Kurumsallaşma bileşenleri model öncesi ve sonrası seviyeleri

No	Kurumsallaşma Bileşenleri	Modeli uygulamadan önceki ortalama puan %	Modeli uyguladıktan sonraki ortalama puan %
1	İşletme Anayasası	28,5	68,6
2	Profesyonelleşme ve Uzmanlaşma	29,7	65,7
3	Formel Örgüt Yapısı	30,6	70,1
4	Yetki Devri ve Yetkelendirme	27,4	64,1
5	Stratejik Planlama ve Duyurma	23,3	65,9
6	Yönetim Şekli ve Yönetime Katılma	24,3	63,7
7	Karar Alma Şekli	20,9	61,3
8	İletişim	32,9	69,8
9	Kurum Kültürü ve Sürdürülebilirlik	23,6	62,4
10	İç Denetim ve Hesap Verebilirlik	23,4	56,3
	Ortalama puan	26,5	64,8

Kuruluşların model ile tanışmadan önce en zayıf oldukları noktanın “Karar Alma Şekli”nin yapısal bir biçimde oluşturulmaması olduğu görülmektedir. Model öncesi %20,9 seviyesinde olan bu noktanın model ile çalışmaya başlandıktan sonra %61,3 seviyesine çıktığı görülmektedir. Model sonrası diğer alanlara kıyasla görece düşük kalmış gibi görünse de kuruluşların en zayıf olduğu alanlara ciddi bir katkı sağladığı görülmektedir.

Modelin katkısının en yüksek olduğu alanlardan biri “Stratejik Planlama ve Duyurma” yaklaşımıdır. Bu alanda model öncesi %23,3 seviyesinde olan kuruluşların model sonrası %65,9 seviyesine çıktığı görülmektedir. Burada modelin kuruluşlarda stratejik plan hazırlanması, yayılması ve ilgili paydaşlara duyurulması konusunda oldukça ciddi bir katkı sağladığı görülmektedir.

Model sonrası ulaşılan en yüksek kurumsallaşma seviyelerinden biri “İletişim” alanıdır. Model öncesi %32,9 seviyesinde olan kuruluşların model sonrası %69,8 seviyesine ulaştığı görülmektedir. Burada çalışanlarla etkin bir iletişim için uygun kanalların oluşturulması ve karşılıklı iletişimin sistematik bir şekilde sürdürülmesi çalışmalarına modelin önemli bir katkı sağladığı görülmektedir.

Model sonrası ulaşılan seviye açısından bakıldığında en yüksek seviyeye “Formel Örgüt Yapısı” alanında ulaşıldığı görülmektedir. Model öncesi %30,6 seviyesinden model sonrasında %70,1 seviyesine ulaşıldığı görülmektedir. Bu başlığın bu seviyeye çıkmasında, kurumsal sistemlerin (takdir-tanıma ve disiplin mekanizmaları gibi) yapılandırılmasının etkili olduğu değerlendirilebilir.

Kurumsallaşmanın 10 temel belirleyicisi üzerinde EFQM Modelinin etkisi Grafik-2’de detaylı olarak görülebilir.

 

 

Grafik 2 – EFQM Mükemmellik Modelinin Kurumsallaşma Belirleyicileri Üzerine Etkisi,

 

Sonuç

Türkiye’de ilk kez gerçekleştirilen böyle bir çalışma ile EFQM Modelinin üretim alanında faaliyet gösteren KOBİ’lerin kurumsallaşmalarına ciddi bir katkı sağladığı görülmektedir. Bu çalışmaya katılan kuruluşların yöneticileriyle yapılan yüz yüze görüşmelerde modelin katkısını çok açık olarak ifade etmişlerdir. EFQM Modelini bir stratejik yönetim modeli olarak benimseyerek kurumlarında uygulamanın gözle görülür bir değişim sağladığı ifade edilmiştir.

Aynı şekilde, T.C. Cumhurbaşkanlığı Strateji ve Bütçe Başkanlığı tarafından hazırlanan Beyaz Kitap içerisinde modelin kullanılmasının bütün kamu kurumlarına tavsiye edilmesi gerektiği belirtilmiştir. Kamu kurumlarının verecekleri teşvikleri belirlerken veriye dayalı ve uzmanlar tarafından uygulanan bu modelin kurumsallaşma seviyelerinin tespitinde güvenilir bir araç olduğu ifade edilmiştir.

Modelin Türkiye’deki KOBİ’ler tarafından kullanılması sadece o işletmelere değil içinde bulundukları toplumun refahına da olumlu katkı sağlayacaktır.

Kadir Erkan
Mayıs 2019

 

Kaynaklar:

Toplam Faktör Verimliliği İçin Politika Çerçevesi Geliştirilmesi Projesi Beyaz Kitap: http://tfvp.org/beyaz-kitap/

EFQM Mükemmellik Modelinin Kurumsallaşmaya Etki Değerlendirilmesi Raporu: http://www.kalder.org/projeler

Kurumsal Sosyal Sorumluluk

İş hayatının içerisinde ilk kez tanımlandığı günlerden, iş hayatının sürükleyici etmenlerinden birisi olarak ifade edildiği günümüze kadar KSS tanımı üzerinde bir fikir birliği sağlamak pek mümkün olmamıştır.Bunun sebebi olarak gösterilen pek çok gerekçeden ikisi öne çıkmaktadır : Toplumun farklı kesimlerinin farklı algılara sahip olması ve KSS´in yapısı itibariyla her biri kendi içerisinde derinliğe sahip olan çok fazla bileşene sahip olması olarak söylenebilir.
Toplumun tüm kesimleri sahip oldukları farklı gereksinim ve beklentiler sebebiyle farklı KSS algısına sahiptir. İş dünyası, kamu kurumları, sivil toplum örgütleri, üniversiteler ve halkın sahip olduğu farklı gereksinim ve beklentiler, KSS algısının ve tanımının çeşitlenmesine yol açmıştır. İş dünyası yenilikçi ve yaratıcı yöntemler kullanarak pazarda rekabet gücünü ve itibarını artıracak bir yönetim aracı olarak görürken toplum bir sosyal eşitlik aracı olarak görebilmektedir. Ortak noktalar bulunuyor olmakla beraber; KSS´yi tanımlarken her bir taraf kendi algısını öne çıkarmaktadır.

Kuruluşların Toplumun Farklı Kesimleriyle İlişkileri

Kuruluşlar tüm operasyonlarını paydaşlarına olan sorumluluklarının bilinciyle, onlarla işbirliği içerisinde yürütürler. Kuruluşların KSS açısından sorumluluklarını dikkate alarak paydaşları kimlerdir diye baktığımızda en temel paydaşlar : Hissedarlar, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler (işbirlikleri) ve toplum olarak öne çıkmaktadır.

Kuruluşların hissedarlarına karşı sorumluluğu kuruluşun hisse değerini yükseltmek ve yaptıkları yatırımın değerini artırmak ve kuruluşu yatırım yapılacak bir konuma yükseltmektir.

Kuruluşun çalışanlara karşı sorumluluğu, yetkinlikleri ve başarılı kişilerin çalışmak için tercih edeceği ve her açıdan içinde bulunmaktan ve çalışmakten memnunluk duyulacak bir kuruluş yaratmaktır.

Kuruluşun tedarikçilere karşı sorumluluğu, karşılıklı değer yaratan işbirlikleri kuran ve geliştiren bir kuruluş haline dönüşmektir.

Kuruluşun müşterilere karşı sorumluluğu, ürettikleri ürün ve hizmetlerin müşterilerine katma değer yaratması gereğinin farkında ve üretirken sosyal, ekonomik ve çevresel değerleri gözetmesi gereğinin bilincinde bir kuruluş yaratmaktır.

Kuruluşun topluma karşı sorumluluğu, içinde bulunduğu toplumun (yerel ve/veya uluslararası), sosyal, ekonomik ve çevresel değerlerini gözeten ve geliştirmeye çalışan, yarattığı negatif etkileri tamamen ortadan kaldırmaya çalışan bir kuruluş haline dönüşmektir.

Kuruluşlar ürün ve hizmetlerini üretirken ve sunarken tüm operasyonlarını yerel, sektörel, ulusal ve uluslararası yasalar, kurallar ve standartlar çerçevesinde yürütürler.
Kuruluşlar ürünlerini/hizmetlerini ya da operasyonlarını, içinde bulundukları toplumun (yerel ve/veya uluslararası) saygın bir üyesi olararak gerçekleştirmeye dikkat ederler. Uymak zorunda olduğu tüm yasalara saygılı, şeffaf, hesap verebilir ve vergisini ödeyen bir kuruluş olarak toplumda itibarlarını yükseltmeye çalışırlar.

Tarihsel Bakış Açısı

1916 yılında J.M.Clark Journal of Political Economy dergisinde şöyle yazıyordu : ´ Şayet insanlar faaliyetlerinin bilinen sonuçlarından sorumlu ise, işletmeler de aldıkları iş kararlarının bilinen sonuçlarını kurumsal sorumlulukları arasına eklemelidirler. ´
Prof.Thedore Kreps Harward Universitesinde ´İş ve Sosyal Refah´ konusunu tanıtırken ilk kez ´Sosyal Denetim´ kavramını kullanarak kuruluşlarının sosyal sorumluluklarını raporlamasından ilk kez söz etmekteydi.
Peter Drucker 1942 yılında yayınladığı ´Endüstrileşen İnsanın Geleceği´ isimli ikinci kitabında kuruluşların ekonomik amaçları yanında sosyal yönlerinin de olduğuna değiniyordu.
Bütün bu örnekler KSS´nin bir fikir olarak gelişimi konusunda yazılabilecek pek çok örnekten bazılarıdır. Bunların yanında Birleşmiş Milletler gibi organizasyonların attıkları adımlar KSS´nin bir fikir olmaktan çıkarak iş dünyası için sosyal ve çevresel bakış açısının gelişimine katkıda bulunmuş ve hızlandırmıştır. Örneğin :

İnsan hakları Evrensel Beyannamesi 1948

Dünya Sağlık Örgütünün kuruluşu 1948

Eşit Ücret Sözleşmesi 1951

Zorla Çalışmanın Kaldırılması Sözleşmesi 1957

1960´lı yıllarda küresel iklim değişikliğinin ekosistem üzerindeki etkileri sebebiyle iş dünyasının çevresel etkileri KSS içerisinde konuşulmaya başlandı. 1980´li yıllarda ise hızlı nüfus artışı ve küresel eşitsizliğin ön plana çıkmasıyla yoksulluk kavramı KSS içerisinde yerini buldu. 1987 yılında Bruthland raporunda sürdürülebilir kalkınma kavramının ifade edilmesiyle KSS konusuna farklı bir pencereden bakılmaya başlandı: Hızlı nüfus artışı ve ekosistemdeki tükenişin, gezegenin doğal kaynaklarının gelecek nesillerin ihtiyaçlarını karşılanmasını riske soktuğu ortaya çıkmıştı.
Yukarıda görüldüğü gibi toplumun farklı kesimleriyle ilişkiler ve tarihsel bakış açısı dikkate alındığında KSS için basit bir tanım yapmanın çok mümkün olmadığı görülmektedir. Fakat burada açık olarak görülen bir şey varsa o da; KSS´nin ilgi alanının pek çokları tarafından yanlış anlaşıldığı gibi sadece toplumsal bir hayırseverlik çerçevesi olmadığıdır.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk Tanımları

Pek çok organizasyon kendileri açısından önemli alanları ortaya çıkartarak farklı KSS tanımları geliştirmiştir. Aşağıda örnek olarak aldığımız bir kaç tanım genel çerçeve hakkında bir fikir verecektir.
Business For Social Responsibility (BSR) Kurumsal Sosyal Sorumluluk Tanımı :

İş operasyonlarını gerçekleştirirken kuruluşun, toplumun etik, yasal, ticari ve kamusal beklentilerinin karşılanması ya da aşması demektir. KSS lider şirketler tarafından, münferit olarak gerçekleştirilen deneyimler, tesadüfü iyi davranışlar, pazarın zorlamasıyla gerçekleştirilen faaliyetler, halkla ilişkiler faaliyetleri veya diğer kurumsal çıkarlardan daha fazlası olarak görülür. Bunlardan daha çok, kuruluşun tüm iş faaliyetlerini içine alacak şekilde kapsamlı bir politika, planlar ve uygulamalar paketi ve üst yönetim tarafından desteklenen ve ödüllendirilen bir karar verme süreci olarak görülür

Avrupa Komisyonu Kurumsal Sosyal Sorumluluk tanımı:

Şirketlerin sosyal ve çevresel değerleri işlerine ve işleriyle etkileşim içindeki konulara, paydaşlarının aracılığıyla ve gönüllü olarak entegre etmesidir.

İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği Dünya organizasyonu KSS Tanımı:

KSS iş dünyasının etik davranma taahhütünün sürekli olmasıyla birlikte, çalışanların ve ailelerinin, yerel halkın ve en geniş anlamıyla tüm toplumun yaşam kalitesini yükseltirken ekonomik kalkınmaya katkıda bulunmaları demektir.
Yukarıda aldığımız bir kaç örnekte KSS tanımına farklı açılardan nasıl bakıldığı görülmektedir. Bununla birlikte; bu KSS tanımlarında öne çıkan bazı noktaların olduğu da görülmektedir. Bu noktalar, KSS tanımlarının baktığı farklı noktaları göstermenin yanında; makalenin başında söz ettiğimiz her biri kendi içerisinde belli bir derinliğe sahip bileşenleri konusunda da bir fikir vermektedir. Aşağıda bu KSS tanımlarında öne çıkan noktalrdan bazıları görülmektedir. :

Etik değerler çevresinde açık ve şeffaf bir yönetim anlayışı

Çalışan haklarına saygı gösterilmesi

İnsan haklarına saygı gösterilmesi

Çevresel değerlere saygı gösterilmesi

Toplumsal değerlere saygı gösterilmesi

Üretim ve/veya iş operasyonlarında yukarıdaki değerler gözetilerek çalışılması

Uymak zorunda olduğu tüm Ulusal / Uluslararası yasalara saygılı bir yönetim anlayışı.

Sonuç

KSS´nin toplumun farklı kesimlerinin algılarını öne çıkaran pek çok farklı tanımı bulunmaktadır. Her organizasyon kendi algıları çerçevesinde bir KSS tanımı oluşturmuştur ve oluşturmaktadır. Hiç birinin yanlış ya da eksik olduğu söylenemez. Bu açıdan bakıldığında ortak bir KSS tanımında buluşmanın güçlüğü ve gereksizliği de ortadadır.
Kuruluşlar açısından bakıldığında hangi KSS tanımı dikkate alınırsa alınsın, bu tanımın ifade ettiği algının dışında tüm paydaşlar açısından sorumlulukların ve algıların dikkate alınması gerekmektedir. KSS tanımlarından faydalanırken KSS´nin genel çerçevesi hakkında bilgi sahibi olmak gerekmektedir. KSS´nin genel çerçevesi bu tanımlarla ifade edilenlerden çok daha fazlasıdır.

Kadir Erkan
Eylül 2011

Referanslar :
1 – PIOTR MAZURKIEWICZ DevComm-SDO World Bank :CORPORATE ENVIRONMENTAL RESPONSIBILITY:
Is a common CSR framework possible?
2- www.bsr.org
3- www.wbcsd.org
4. http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/corporate-social-responsibility/index_en.htm

Mehmet ÇOBAN – Kadir ERKAN
Ph.D.(c)

“Suda yürümenin sırrı, taşların nerede olduğunu bilmektir.”
Herb Cohen

 

Kurumsallaşma ve Yönetim Kalitesi: Kavramsal Çerçeve

Sanayi devrimi sonrası, kuruluşların daha verimli ve daha etkili çalışabilmeleri için, iş yaşamına giren, geliştirilen, uygulanan ve günümüze ulaşan onlarca örgüt teorisi mevcuttur. Bu teorilerinin ve yaklaşımların dayandığı paradigmalar incelediğinde ortak noktalarının işletmenin tüm boyutlarında, işletmenin sürdürülebilirliğini ve verimliliğini sağlamak ve yönetim kalitesini artırmak, bir üst boyutunun ise kurumsallaşma olduğu görülmektedir.

Kurumsallaşmaya tanım olarak baktığımızda Türk Dil Kurumu: “Değişik birim ve fonksiyonlarıyla bir kurumun niteliklerine tam anlamıyla sahip olan” şeklinde ifade etmiştir. Kurumsallaşma, “bir şirketin kişilerden çok kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması, kendisine özgü iş yapma usül ve yöntemlerini içermesi ve bu sayede de özgün bir kimliğe kavuşma sürecidir” (Karpuzoğlu,2004a).  Böylelikle kurumsallaşma, amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturmayı, iş ve görev tanımlarını oluşturmayı, iç yönetmelikleri oluşturmayı, yetki ve sorumlulukların dağıtımın adil ve yeteneklerin referans alınarak dağıtımının yapılmasını gerektirmektedir (www.balıkesir.edu.tr).

 

Kurumsallaşmanın Rekabet ve Performansla İlişkisi

Kurumsallaşma, günümüz küresel dünyasında örgüt olarak ayakta kalabilmenin en önemli kilometre taşlarındandır. Şöyle ki, kurumsallaşma düzeyi yüksek örgütlerde örgüt içi iletişim, ideal düzeydedir. Örgüt içi iletişimin ideal düzeyde olması karar alma mekanizmasının hızlı çalışmasını sağlayacaktır. Bu da nihayetinde rekabet koşullarına uyumun sağlanması sonucunu doğuracaktır (Şengün,2011).

Bir örgütün, günümüz koşullarında kaynaklarını arttırmak, belirli bir standarda kavuşmak ve bu standardı korumak, çevreye uyum sağlamak ve meşrulaşmak gibi hedefleri var ise bu örgütün mutlaka yüksek seviyede kurumsallaşması gerekecektir. Aksi takdirde söz konusu örgüt, günümüz küresel dünyasında ihtiyaçlarına gerektiği gibi cevap veremeyecek, rekabet gücünü yitirecek ve nihayetinde çöküş sürecine girecektir. Kurumsallaşma aynı zamanda işletme yapılarının şekillenmesinde önemli bir yere sahiptir ve bu yapılar performansın da değişik boyutlarını farklı biçimde etkilemektedir. Kurumsallaşma ile işletmeler çevrelerine karşı uyumlu hale gelmekte ve bu uyum ise performansı olumlu yönde etkilemektedir (Apaydın, 2008).

 

Firma Yönetim Kalitesi ve Kurumsallaşma

Firma düzeyinde toplanan mikro verilerle yapılan çalışmalar, yönetim kalitesinin ülke içi ve ülkeler arası verimlilik farklarının açıklanmasında önemli bir etken olduğunu ortaya koymaktadır. Firmaların kendi içlerinde olup bitenleri ne düzeyde takip ettikleri, ne ölçüde hedefleme yapabildikleri, elde edilen sonuçları ne düzeyde değerlendirip önlemlere dönüştürebildikleri, çalışanlarından en iyi performansı alabilmek için ne yaptıkları firmaların yönetim pratiklerini oluşturmaktadır. Bu araç, süreç ve sistemler, bunları yöneten insan unsurunun becerileri ile birlikte firmaya en uygun yöntemler ve teknolojileri içeren yeni bilgilerin firmanın işleyişine girmesini ve firma verimliliğine katkı verilmesini sağlamaktadır (Yeşil Kitap).

Türkiye’nin Yönetim Kalitesi Görünümü

Temel yönetim pratiklerinin sorgulandığı Dünya Yönetim Anketi’nde Türkiye’nin diğer ülkelerle karşılaştırmalı olarak durumu incelenebilmektedir. Buna göre 2013-2014 dönemi itibariyle; dünya ölçeğinde 35 ülke üzerinde yapılan araştırma sonuçlarına göre (Grafik 1) İmalat sanayi firmaları için ortalama yönetim kalitesi puanlamasında, Türkiye 18. sırada yer almaktadır (TFV-Yeşil Kitap).

Grafik 1: Yönetim Kalitesi Puanlaması (Kaynak: Yeşil Kitap)

 

EFQM Mükemmellik Modeli ve Kurumsallaşma

Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti tarafından finansmanı sağlanan ve Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı tarafından yürütülen, Toplam Faktör Verimliliği için Politika Çerçevesi Geliştirme Destek Projesi (TFV Projesi) 4. Fazında, T.C. Kalkınma Bakanlığı, UNDP ve KalDer işbirliği ile gerçekleştirilen bir proje uygulamaya alınmıştır.

Bu proje, EFQM Mükemmellik Modelinin KOBİ’lerde kurumsallaşma ve verimlilik üzerindeki etkisini anlamaya yönelik gerçekleştirilen bir projedir. Projenin amacı Mükemmellik Modelini uygulayan KOBİ’lerde Mükemmellik Modelinin kurumsallaşmaya katkısını araştırmak ve etkilerini ölçmektir.

EFQM Modeli Kriterleri ve Kurumsallaşma

Mükemmellik modelinin temel kavramları başta Vizyoner esin veren bütünsel bir liderlik olmak üzere, Sürdürülebilir bir gelecek yaratma, Çeviklikle yönetme, Müşteriler için değer katma ve diğer tüm model kavramlarının kurumsallaşmanın birer destekleyicisi olduğu görülmektedir.

Liderlik ve Strateji

Model kriterlerine bakıldığında;  liderlik kriterinde, organizasyonun geleceğe taşınması için vizyon-misyon-değerler ve etik kuralların belirlenmesi, organizasyonun etkili bir şekilde dizaynı, performansının verimli olarak takibi ile dış ilişkilerin yönetimi ve değişim yönetimi boyutları,  Strateji kriterinde kuruluş yetenek ve performansının farkında olması, dış çevredeki değişimleri algılama, paydaş gereksinimlerini göz önünde bulundurma, strateji oluşturması ve duyurması boyutları görülmektedir.

Çalışanlar, Kaynaklar ve Süreçler

Çalışanlar kriterinde stratejisine uygun İK planları, çalışanları ile kesintisiz iletişim ortamları kurma, bilgi birikimlerini ve yeteneklerini geliştirip, yetkelendirip, performanslarını ölçerek, yön birliğinin sağlanması ve çalışanların takdir edilmesi boyutlarını, İşbirlikleri ve Kaynaklar kriterinde yarar sağlama temelinde işbirliklerini yöneterek, çevre algısı ile tüm kaynaklarını etkili ve verimli kullanma, sürdürülebilirliğini sağlama, teknoloji yönetimi boyutları görülmektedir.

Süreçler, Ürünler ve Hizmetler kriterinde, değer yaratma temelli süreç çerçevesini oluşturma,  hayata geçirilen müşteri değerini iyi tanıtıp, iyi yönetme, müşterilerle etkin ilişki kurulması, geliştirip yönetilmesi boyutları görülmektedir.

 

Sonuçlar ve RADAR Yaklaşımı

Modelin Sonuçlar kısmında; müşteriler, çalışanlar, toplum ve iş sonuçları başlıklarında, algı ve performans ölçümlerini yaparak, hangi sonuçların izlenmesi gerektiğinden bahsederek, ilerlemenin takip edilmesini sağlamaktadır. Model Girdi ve Sonuç kriterlerinin değerlendirildiği ölçüm aracı Radar ise işletme dahilinde yapılan tüm (girdiler ve sonuçlar boyutlarında) boyutları ile analitik olarak ölçmekte ve etkili bir geribildirim vermektedir.

EFQM Mükemmellik Modelinin boyutları, kurumsallaşma parametreleri ile örtüştüğü ve L.E. Greiner’ in işletme yaşam döngüsü önermesinde yaşanan krizlere model yaklaşımlarının cevap verebileceği değerlendirilmektedir. Modelin yaratıcılık, yenileşim ve değişim yönetimi boyutları Greiner’ in yaşam döngüsü önermesinin 5. Boyutunu yönetme imkânı sağlayabileceği değerlendirilmektedir.

 

TFV Projesi Saha Uygulaması

Toplam Faktör Verimliliği Politika Çerçevesi Geliştirilmesi Destek Projesi kapsamında, T.C. Kalkınma Bakanlığı, Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP) ve KalDer işbirliği ile Aralık 2017’ de EFQM Mükemmellik Modelinin KOBİ’lerde kurumsallaşma ve verimlilik üzerindeki etkisini anlamaya yönelik bir proje başlatılmıştır.

Proje kapsamında sektörü T.C. Kalkınma Bakanlığı tarafından belirlenen, Mükemmellik Modelini bünyesine adapte etmiş 19 KOBİ belirlenmiş, bu kuruluşların onayları alındıktan sonra proje planına göre bilgilendirme ve saha ziyaretleri planlanmıştır.

Saha ziyaretinde İşletme Anayasası, Profesyonelleşme ve Uzmanlaşma, Formel Örgüt Yapısı, Yetki Devri ve Yetkelendirme, Stratejik Planlama ve Duyurma, Yönetim Şekli ve Yönetime Katılma, Karar Alma Şekli, Etkin Bir İletişim, Kurum Kültürü ve Sürdürülebilirlik, İç Denetim ve Hesap Verebilirlik ana başlıklarında bir ölçekle, ayrıca faktör verimliliklerine ve toplam ekipman etkinliklerine de bakılan toplam 10 KOBİ’ ye saha ziyareti gerçekleştirilmiştir. Saha ziyaretleri iki kişilik tecrübeli baş değerlendiriciler tarafından yapılmış, saha ziyaretlerinde başta genel müdür seviyesinden başlamak üzere bir dizi görüşme gerçekleştirilmiş, alınan bilgiler ölçek üzerinde radar mantığı ile analitik olarak puanlandırılmıştır.

 

 

Grafik 2: Saha ziyareti yapılan işletmelerin kurumsallaşma puan ortalamaları

 

Değerlendirme ve Sonuç

Şu ana kadar yapılan değerlendirme sonuçlarına göre kuruluşların model öncesi kurumsallaşma puan ortalaması ve model sonrası kurumsallaşma puan ortalaması grafik 2’ de on ana başlık halinde sunulmuştur.

Gerçekleştirilen saha ziyaret sonucu puanlamalarını içeren grafik 2 incelendiğinde Mükemmellik Modelini uygulayan işletmelerde modelin ölçülen her boyutta kurumsallaşmaya önemli katkısı görülmektedir.  Bu katkı işletme sahipleri ve yöneticileri tarafından da model boyutları kapsamında sözel olarak ifade edilmektedir.

Tüm bu bilgilerden hareketle, EFQM Mükemmellik Modelinin kuruluşların kurumsallaşma ve yönetim kalitesini artırmasında dolaylı ve/veya dolaysız olarak kuruluşa bir yol haritası sunduğu, kurumsallaşmada, yönetim kalitesinin artırılmasında ve mükemmellik yolculuğunda kaldıraç etkisi yaptığı değerlendirilmektedir.

Saha ziyaretleri devam etmekte olup, tamamlanmasını müteakip nihai rapor ve sonuçları T.C. kalkınma Bakanlığı, UNDP ve projeye katılan kuruluşlarla paylaşılacak, ayrıca TFV projesi kapsamında T.C. Kalkınma Bakanlığı tarafından oluşturulacak Beyaz kitaba girdi olarak kullanılacaktır.

Ülkemiz adına yürütülen bu projeye destek veren tüm taraflara teşekkür ve şükranlarımızı sunarız.

 

KAYNAKLAR

APAYDIN, Fahri (2008), “Kurumsallaşmanın Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Performansına Etkileri”, Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C. 4, S.7, ss. 121–145.

KARPUZOĞLU, Ebru(2004a), “Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma”, İstanbul: Hayat Yayınları.

KARPUZOĞLU, Ebru (2004b), “Aile Şirketlerinin Sürekliliğinde Kurumsallaşma” 1. Aile işletmeleri Kongresi Kitabı, (Editör: Tamer Koçel), İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları: İstanbul, 2. Baskı, ss.  42-53.

ŞENGÜN, Halil İbrahim (2011), “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve Bir Araştırma” Yüksek Lisans Tezi, İnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Malatya.

Yeşil Kitap, T.C. Kalkınma Bakanlığı,2018, Ankara

EFQM Mükemmellik Modeli, 2013

http://www.tdk.gov.tr/index.php?option=com_gts&arama=gts&guid=TDK.GTS.5ae9338f0b6999.51266884 , 02.05.2018

http://www.tuik.gov.tr/UstMenu.do?metod=istendeks , 04.05.2018

http://tfvp.org/proje-hakkinda/, 15.05.2018

*Bu makale Türkiye Kalite Derneği tarafından yayınlanan “Önce Kalite” dergisinin 2018-192. Sayısında yayınlanmıştır.

Proje ile ilgili sonuç bilgilerine “EFQM Mükemmellik Modeli ve Kurumsallaşma” makalesinden ulaşabilirsiniz.