Günümüzün belirsizliklerle dolu iş dünyasında, sürdürülebilirlik artık bir “iyi niyet” göstergesi değil, bir stratejik dayanıklılık meselesidir. 2000’li yılların başında bir paradoks gibi görünen kârlılık ve sosyal sorumluluk dengesi, bugün “uzun vadeli değer yaratımı” çatısı altında birleşmiş durumdadır. Artık sadece “kurumsal vatandaş” olmak yetmiyor; kuruluşların ESG (Çevresel, Sosyal ve Yönetişim) kriterlerini DNA’larına işlemesi gerekiyor.

Peki, kurumsal sürdürülebilirliği bir raporlama yükünden çıkarıp yaşayan bir kurum kültürü ve stratejik bir kaldıraç haline nasıl getiririz? Aşağıdaki başlıklar birer fikir vermesi amacıyla genel çerçevede ifade edilmiştir.

Liderliğin Taahhüdü: Politikadan Eyleme

Eskiden yönetimin taahhüdü sadece bir imza veya politika metniydi. Bugün ise sürdürülebilirlik, Yönetim Kurulu’nun birincil sorumluluğu haline gelmiştir. Kuruluşların sürdürülebilirlik çalışmaları yönetim kurulundan başlıyor. Yönetim kurullarına bu çalışmalara katkı sağlayacak üye seçiminden, üyelerin sürdürülebilirlik eğitimlerine, hedeflerin belirlenmesinden izleme sorumluluğuna kadar pek çok faaliyet yönetim kurullarının sorumluluğu haline gelmektedir.

 Aktif Liderlik: Sürdürülebilirlik hedefleri artık CEO ve üst yönetimin performans primlerine (KPI) endekslenmektedir.

 Stratejik Entegrasyon: Sürdürülebilirlik stratejiden ayrı bir başlık değil; stratejinin tam kalbindedir. Liderler artık şu soruyu soruyor: “İçinde bulunduğumuz toplum ve dünya için iyi olanı yaparak nasıl daha rekabetçi olabiliriz?”

Paydaş Katılımı ve Çifte Önemlilik (Double Materiality)

Kurumsal sürdürülebilirlik stratejilerinin temel taşı, kuruluşun hangi konulara öncelik vereceğini belirleyen “Önemlilik Analizi” çalışmasıdır. Ancak 2026 vizyonunda bu analiz, geleneksel yöntemlerin ötesine geçerek “Çifte Önemlilik” perspektifine evrilmiştir. Bu yaklaşım, stratejiyi iki ana eksende ele almayı gerekli kılar:

A. Etki Önemliliği (İçeriden Dışarıya Bakış)

Kuruluşun faaliyetlerinin dünya üzerindeki etkisidir. Soru budur: Şirketiniz operasyonlarıyla çevre, toplum ve insan hakları üzerinde ne gibi olumlu veya olumsuz etkiler yaratıyor?

Örnek: Üretim sürecinizdeki su tüketiminin yerel su kaynakları üzerindeki baskısı veya tedarik zincirinizdeki çalışma koşulları bu eksende değerlendirilir.

B. Finansal Önemlilik (Dışarıdan İçeriye Bakış)

Sürdürülebilirlik konularının şirketinizin finansal sağlığı üzerindeki etkisidir. İklim krizi, kaynak kıtlığı veya değişen yasal mevzuat şirketinizin değerini, nakit akışını ve risk profilini nasıl etkiliyor?

Örnek: Artan karbon vergilerinin maliyetlerinizi yükseltmesi veya iklim değişikliği kaynaklı lojistik kesintilerin cironuzu düşürme riski finansal önemlilik kapsamındadır.

Paydaş Katılımı

Çifte önemlilik analizinin başarısı, kâğıt üzerindeki tahminlere değil, gerçek paydaş katılımına dayanır. Paydaşlar artık sadece “bilgi verilen” bir kitle değil, stratejinin belirlenmesine katkı sağlayan, ortak tasarımcı konumundadır.

Sadece yıllık anketlerle değil, odak grupları, dijital geri bildirim platformları, düzenli toplantılar ve  farklı araçlarla paydaşların sesi stratejiye entegre edilir.

Hissedarlar, çalışanlar, müşteriler, kamu kurumları, toplum, işbirlikleri ve tedarikçiler gibi farklı paydaş gruplarının beklentileri analiz edilerek, şirketin hem finansal sürdürülebilirliğini hem de toplumsal faydasını maksimize edecek “kritik konular” belirlenir ve stratejilere dahil edilir.

Bu yaklaşım, şirketin kısıtlı kaynaklarını (zaman, bütçe, insan gücü) hem kurum için hem de toplum için en yüksek değeri yaratacak alanlara odaklamasını sağlar. “Her şeyi yapmaya çalışmak” yerine, “gerçekten fark yaratacak” stratejik alanlara odaklanmanın yolu çifte önemlilik analizinden geçer.

Çevik ve Veriye Dayalı Strateji Geliştirme

Geçmişte hazırlanan 5 yıllık statik stratejiler yerini “yaşayan belgelere” bıraktı. Hem ekosistemden hem de operasyonlardan düzenli toplanan verilerle stratejiler çok hızlı bir şekilde uyarlanıyor. Kurumsal sürdürülebilirlik stratejisi geliştirirken şu üç kritik soru güncelliğini koruyor, ancak kapsamı genişliyor:

Mevcut Durum: Kuruluşumuzun karbon ayak izi, su riski ve sosyal etkisi nedir?

Hedef: Net sıfır emisyon ve döngüsel ekonomi yolculuğunda nerede olmak istiyoruz?

Kaynak: Bu dönüşüm için gerekli olan yeşil finansman ve teknolojik yatırım kapasitemiz nedir?

Şeffaflık ve Dijital İletişim

Stratejilerin paydaşlarla paylaşılması hâlâ pek çok kuruluş için gizlilik perdesine takılan bir yaklaşım. Bu stratejilerin paydaşlarla birlikte gerçekleştirileceği göz ardı ediliyor. Stratejilerin paydaşlarla paylaşılması artık sadece bir duyuru değil, bir şeffaflık taahhüdüdür. Yatırımcılar ve müşteriler artık sadece ne yaptığınızı değil, nasıl ölçtüğünüzü de bilmek istiyor.

Dijital iletişim kanallarının etkin ve verimli bir şekilde kullanımı sadece iletişimin için değil, kurumsal itibarın yönetimi için de önemli hale geliyor.

İnteraktif Raporlama: Statik PDF raporlar yerine, gerçek zamanlı verilerin paylaşıldığı dijital platformlar ön plana çıkıyor.

Geri Bildirim Döngüsü: Paydaşlardan gelen geri bildirimler, stratejiyi sürekli güncelleyen bir “çevik yönetim“ aracı olarak kullanılıyor.

Sonuç: Yarının Şirketi Olmak

Kurumsal sürdürülebilirlik, artık rekabet avantajı yaratma aracı olmaktan çıkarak gelecekte var olabilmenin bir şartı haline dönüşüyor. Sürdürülebilirliğin ilk ortaya çıktığı yıllardan bugüne çok şey değişti, ancak temel prensip aynı kaldı: Topluma ve çevreye değer katmayan hiçbir model, finansal olarak sürdürülebilir olamaz.

Bu dönüşüm yolculuğunda stratejik adımlar atan kuruluşlar sadece krizleri yönetmekle kalmayacak, bu değişimden güçlenerek çıkacaklardır.

Kadir Erkan

Şubat 2026

 

Kâğıt Üzerindeki Plandan Yaşayan Gerçeğe

Stratejik yönetim dendiğinde çoğunlukla rakamlar, pazar analizleri ve iddialı hedefler akla gelir. Ancak yönetim dünyasının o meşhur tespitiyle; “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.” (Peter Drucker) En kusursuz hazırlanmış strateji bile, eğer onu hayata geçirecek olan kurum kültürü ile beslenmiyorsa, sadece bir niyet belgesi olarak tozlu raflarda yerini alır ve ne yazık ki hayata geçemez.

Peki, stratejik hedeflere ulaşmak için kurum kültürü hangi açılardan ele alınmalıdır? Bu noktada EFQM Modeli “Kurum Kültürünün Yönlendirilmesi” başlığı altında bize sadece bir tanım değil, yaşayan bir yol haritası sunmaktadır.

 

Stratejinin Yakıtı Olarak Arzu Edilen Kültür

Sürdürülebilir performans sergileyen bir kuruluş için ilk adım, stratejisini uygulamak için “arzu ettiği kültürü” net bir şekilde tanımlamaktır. Strateji “nereye” gideceğimizi söylerken, kültür “nasıl” gideceğimizi belirler. Eğer stratejiniz inovasyon üzerine kuruluysa, fakat kültürünüz hata yapmaktan korkan ve suçlayan bir yapıdaysa, hedefe ulaşmanız imkânsızdır. Bu nedenle, amaç ve vizyonla uyumlu bir kültürün tanımlanması stratejik planlamanın ayrılmaz bir parçasıdır. Kuruluşların arzu ettiği kültürü tanımlamalarına yardımcı olacak en önemli konu ise “mevcut kültürü” anlamak için kurum içinde kapsamlı bir araştırma yapılmasıdır. Bu araştırma sonuçlarından yola çıkarak “mevcut kültürden”, “arzulanan kültüre” doğru bir yol haritası çizmek ve bunu stratejik seviyede ele almak kültür ile stratejinin uyumlu yürümesine yardımcı olacaktır.

 

Değerlerin Davranışlara Dönüşmesi

Kültür, duvarlara asılan süslü kelimelerden ibaret değildir. EFQM modelinin de vurguladığı gibi, değerler ancak söz ve eylemlerle sergilenen “norm ve davranışlara” dönüştüğünde anlam kazanır. Stratejik bir bakış açısıyla kurum kültürü, çalışanların ve liderlerin günlük kararlarında rehberlik eden etik bir pusula işlevi görmelidir. Bu pusula, kişisel bütünlüğü ve toplumsal duyarlılığı esas alarak, çalışanın eylemlerine yön vermelidir. Bunu kolaylaştıracak en önemli aksiyon ise kurumsal değerlerin eyleme dönük olarak tarif edilmesi ve çalışanlarla paylaşılmasıdır. Değerler eyleme döndüğünde duvarlara asılı süslü kelimeler anlam kazanmaya başlayacaktır.

 

Liderlik ve Rol Model Olma

Stratejiyi kültüre nakşedecek olan en önemli güç liderliktir. Kuruluşun arzu edilen kültürünü ve değerlerini destekleyen liderlik davranışları geliştirmek, yöneticilerin sadece “emir veren” değil, bizzat örnek olan ve çalışanlarına ilham veren kişiler olmasını gerektirir. Liderler, yeni çalışma biçimlerini ve çalışanların değişen ihtiyaçlarını yakından izlemeli, stratejik değişime kültürel bir uyumla öncülük etmelidir. Günümüzde yeni çalışma biçimlerinin yeni liderlik yetkinlikleri gerektirdiği açıktır. Bunu fark etmek, bugün ve gelecekte ihtiyaç duyulacak yetkinleri geliştirmeye çalışmak, kuruluşların geleceğini güvence altına alacak bir konudur. Bu sebeple eğitim planlarında bir satır olarak değil, stratejik seviyede ele alınmalıdır.

 

Katılımcılık ve Güçlendirme

Bir stratejinin başarısı, en alt kademedeki çalışanın bile o stratejiyi sahiplenmesine bağlıdır. Bu da ancak çalışanların kültürü anlamak, tanımlamak ve geliştirmek için yapılan çalışmalara dahil edilmeleriyle mümkündür. Mevcut kültürün araştırılması çalışmalarından, arzu edilen kültüre ulaşmak için gerçekleştirilen aksiyonlara kadar tüm çalışmaların planlanmasında ve uygulanmasında çalışanlar yer almalıdır. Yapılan bu yöndeki tüm çalışmaların mevcut kültürden arzulanan kültüre doğru yol almak için yapıldığı tüm çalışanlar tarafından bilinmeli ve bu konudaki algıları izlenmelidir. Çalışanlarını bu şekilde güçlendiren bir kuruluş, aslında stratejisini “sahaya indirmeyi” başarmış demektir. Kültürün düzenli olarak gözden geçirilmesi ve mevcut durumun arzu edilen hedeflerle kıyaslanması, stratejik rotadan sapmaları engelleyen bir denetim mekanizmasıdır.

 

Tanıma, Takdir ve Kutlama

Son olarak, stratejiyi ve kültürü bir arada tutan yapıştırıcı ödüllendirme sistemleridir. Kuruluş, arzu edilen kültüre yönelimi desteklemek için değerlendirme, gelişim ve tanıma sistemlerini kurumsal değerleriyle uyumlu hale getirmelidir. Başarıyı düzenli olarak kutlamak, sadece motivasyonu artırmakla kalmaz; arzu edilen davranış biçimlerini kurumsallaştırarak stratejik başarının kalıcı olmasını sağlar.

 

Sonuç olarak;

Strateji ve kurum kültürü bir madalyonun iki yüzü gibidir. Biri olmadan diğeri eksik kalır. EFQM modelinin sunduğu bu bütünsel yaklaşım, yöneticilere şu temel gerçeği hatırlatır: Sürdürülebilir başarıya giden yol, sadece akıllıca planlanmış stratejilerden değil, bu stratejileri sahiplenen, yaşayan ve yaşatan güçlü bir kurum kültüründen geçer.

Mevcut kültürünüzü anlamak ve arzu edilen kültürünüzle stratejilerinizin uyumunu sağlamak için çalışmalar yapmak istiyorsanız, lütfen bizimle iletişime geçiniz.

Kadir Erkan

Şubat 2026

 

Özet

Bu makale, EFQM Modeli’nin kuruluşlara stratejik yönetim ve sürekli iyileştirme konusunda nasıl rehberlik ettiğini ve EFQM Modeli’nin 2025 Revizyonu ile birlikte iş dünyasındaki güncel ihtiyaçlara daha da uyumlu hale getirildiğini anlatmaktadır. 2025 güncellemesinin, 2020’de yenilenen çerçeveyi köklü biçimde değiştirmekten ziyade, dili sadeleştiren, kavramları netleştiren ve uygulamayı kolaylaştıran bir “derinleştirme” niteliği taşıdığı vurgulanmaktadır. Genel olarak, EFQM Modeli’nin her revizyonunda, kuruluşlar için günün dinamikleriyle uyumlu, güvenilir bir yönetim çerçevesi sunmaya devam ettiği ifade edilmektedir.

 

Giriş

Küresel eğilimler, teknoloji, yeni çalışma biçimleri vb. dinamikler iş dünyasını çok hızlı bir biçimde değişmeye zorluyor. Kuruluşlar ise bu değişimlere mevcut yapılarını bozmadan uyum sağlamanın yollarını arıyor. Bu noktada EFQM gibi bir stratejik yönetim modeli kuruluşların ve liderlerinin elinde yaşamsal bir araca dönüşüyor. Bu sebeple modelin revizyonları pek çok kesim tarafından yakından takip ediliyor. Bu kısa yazıda EFQM Modeli ve 2025 Revizyonu’nun önemli noktalarını bulacaksınız.

EFQM Modeli

EFQM Modeli ilk ortaya çıktığı 1991 yılından bu yana paydaşlara yaratılan değerin sürdürülebildiği konusunda kuruluşlara rehberlik etmektedir. Stratejik bir yönetim modeli olarak tanımlanabilecek olan EFQM Modeli, standartlardan farklı olarak kuruluşa bütünsel bakabilme imkânı sağlayan bir yönetim modelidir. Bu bütünsel bakış ile birlikte model, üç temel boyut içerisinde detaylandırılmıştır: Yön, Uygulama ve Sonuçlar.

Yön boyutu altında model, kuruluşların geleceklerine yön verebilmeleri için dikkate almaları gereken bir çerçeve sunmaktadır. Ekosistemlerine olumlu etkide bulunacak bir amaç, istek uyandıran bir vizyon, paydaş beklentilerine odaklanan stratejiler ve bunları gerçekleştirmeyi yardımcı olacak bir kurum kültürünü nasıl oluşturabilecekleri detaylandırılmıştır.

Uygulama boyutu altında sürdürülebilir performansın elde edilebilmesi için odaklanılması gereken alanlar pek çok başlıkta detaylı olarak verilmektedir. Kuruluşlar ve liderlerinin günümüzde en büyük mücadele alanı tüm paydaşlarına fayda sağlayacak değerin yaratılması ve sunulmasında sürdürülebilir bir performansın elde edilmesidir. Bu sürdürülebilir performansın elde edilmesi pek çok bileşenin aynı anda ve başarıyla yönetilmesine bağlıdır. Hem bugünün performansının etkin bir şekilde yönetilmesi hem de gelecekte ihtiyaç duyulacak performans için koşulların oluşturulması sağlanmalıdır. Bu bileşenlerin bütünlük içerecek şekilde ele alınması EFQM Modeli’nin en temel yaklaşımlarından birisidir.

Sonuçlar boyutunda ise model, yön ve uygulama boyutları altındaki tüm alanlarda kuruluşların hem başardıkları hem de başarmak istedikleri iş sonuçlarını kapsamlı olarak ortaya koymaları gerektiğini ifade etmektedir. Bu sonuçların, paydaşların algıları ve stratejik ve operasyonel performans göstergeleri başlıklarında izlenmesi gerektiği ortaya konulmaktadır. Model bu çerçevede izlenmesi gereken sonuçlara dair kapsamlı örneklerle kuruluşlara rehberlik etmektedir.

 

EFQM Modeli 2025 Revizyonu

EFQM 2020 yılında gerçekleştirdiği radikal değişikliklerle modeli “neredeyse” yeniden inşa etmişti. 2025’te yayımlanan revizyonda ise, 2020 model güncellemesi üzerinde yapılan bazı düzeltmeler dışında, modelin daha da derinleşmesini sağlamıştır. Modelin 2025 revizyonundaki temel değişikliklere biraz bakalım:

Yön

Modelin Yön boyutu altında bulunan en önemli değişikliklerin Liderlik tanımı üzerinde olduğu görülmektedir. Bu aslında beklenen bir iyileştirmeydi. Çünkü Modelin 2020 güncellemesinden sonra 2. Kriterin başlığında “Liderlik” bulunmakla beraber, alt kriter detaylarında Liderlik ile ilgili net tanımlar bulunmaması bir gelişim alanı olarak ifade edilmişti. EFQM bu geliştirmeyi 2025 revizyonunda çok iyi bir şekilde gerçekleştirdi. Amaca bağlılık, Rol model olma ve kurumsal değerleri destekleme, Değişimi destekleyen davranışlar ve değişime yönelik engellerin kaldırılması, Yaratıcılığın ve inovasyonun etkinleştirilmesi ve öngörülmesi gibi yetkinlikler alt kriter maddeleri içerisinde açık bir biçimde tanımlandı. Bu tanımlama kuruluşların yönünü belirleyecek olan liderlerin bu dönemde sahip olmaları beklenen yetkinlikleri ve davranışları göstermesi açısından son derece önemlidir.

Uygulama

Uygulama boyutundaki alt kriterlerin pek çoğunda rehberlik edilen yaklaşımların yeni maddelerle derinleştirildiği görülmektedir. Paydaş bağlılığının sağlanması için odaklanılması gereken noktalar yeni maddelerin ilavesi ile zenginleştirilmiş ve kuruluşlara rehberlik edecek yeni alanlar ilave edilmiştir. Örneğin çalışanlar başlığı altında, çalışanların yeni çalışma biçimlerine uyumu (uzaktan ve hibrit çalışma gibi) önemli bir konu haline getirilmiştir. Toplum paydaşları, tedarikçi ve işbirliği paydaşları ile bağ kurma alt kriterleri yeni maddeler ile derinleştirilmiştir.

Uygulama boyutu ayrıca birden fazla alt kriter içerisinde yapay zekâ ve inovasyondan faydalanılması, tedarik zincirinin dayanıklılığı, iş sürekliliği ve gelecek için öngörü planları konularında da maddeler ilave edilerek kapsamı genişletilmiş ve detaylandırılmıştır.

Sonuçlar

Sonuçlar boyutunda en önemli geliştirme Stratejik ve Operasyonel sonuçların tanımlanması konusunda yapılan netleştirmedir. Model sonuç göstergelerinin tasnif edilmesinde stratejik göstergeler ve operasyonel göstergeler diye bir ayrım sunmamaktadır. Bununla beraber kuruluşun izlediği tüm göstergelerin stratejik ya da operasyonel olabileceğini, bunun ayrımını da kuruluşun yapması gerektiğini belirtmektedir. Örneğin müşteri memnuniyeti stratejik ya da operasyonel bir hedef olabilir. Bu kararı kuruluş kendisi verecektir.

Modelin 2025 revizyonunda RADAR hesaplama metodolojisi üzerinde herhangi bir değişiklik yapılmamıştır. Bununla birlikte, 3 adet olan RADAR Matrisi 2 adede düşürülmüş, Yön ve Uygulama RADAR Matrisleri birleştirilerek tek bir RADAR Matrisi haline getirilmiştir. Bu sadeleşme, değerlendirme tutarlılığını ve kullanım kolaylığını artırmayı hedeflemektedir.

Sonuç

EFQM Modeli ve 2025 Revizyonu ile burada çok genel ifade ettiğimiz değişikliklerin dışında neredeyse tüm alt kriterlerde madde sayısını artırarak ya da maddelere açıklık getirerek alt kriter konusunu derinleştirmiştir. Model her revizyonunda olduğu gibi kuruluşlara rehberlik etmek amacıyla yeni yaklaşımları gündeme getirmekte ve model ile bütünleştirmektedir. Modeli izleyen ve uygulayan kuruluşlar iş dünyasının değişen dinamiklerinin yapılan revizyonlar aracılığıyla model içerisinde nasıl yer bulduğunu kolayca takip edebilmektedir. Bu yaklaşım, modelin kuruluşlar için rehber olma özelliğini her revizyonda yeniden doğrulamaktadır.

Kadir Erkan

Mart 2025

Özet

Bu yazı, Türkiye’de imalat sektöründe faaliyet gösteren KOBİ’lerde EFQM Mükemmellik Modeli’nin kurumsallaşma ve verimlilik üzerindeki etkisini ele alan bir saha çalışmasının 4. aşamasından elde edilen bulguları özetlemektedir. Çalışma kapsamında 19 kuruluşta üst yönetimlerle görüşmeler yapılmış, 10 kurumsallaşma bileşeni ve bu bileşenleri detaylandıran 50 soruluk ölçüt üzerinden model öncesi ve sonrası seviyeler karşılaştırılmıştır.

Yapılan çalışmalar sonunda EFQM Modeli’nin kurumsallaşmaya olan etkisinin %40 gibi oldukça yüksek bir seviyede olduğu tespit edilmiştir. Kurumsallaşma ortalaması model öncesi %26,5 iken model sonrası %64,8 seviyesine yükselmiştir. En dikkat çekici gelişim alanları Karar Alma Şekli (%20,9 → %61,3), Stratejik Planlama ve Duyurma (%23,3 → %65,9) ve İletişim (%32,9 → %69,8) başlıklarıdır. Ulaşılan en yüksek seviye alanlarından biri ise Formel Örgüt Yapısı olmuştur (%30,6 → %70,1).

Bu bulgular, EFQM Modeli’nin KOBİ’lerde kurumsallaşma eksiklerini veriye dayalı biçimde görünür kılan güçlü bir yaklaşım olduğunu ve kamu desteklerinin daha etkili hedeflenmesinde kullanılabilecek güvenilir bir araç sunduğunu göstermektedir.

Giriş

Kurumsallaşma, dünyada olduğu gibi Türkiye’de de KOBİ’ler için temel gerekliliklerden biri olarak görülmektedir. Bir kuruluşun yönetilmesi için ihtiyaç duyulan tüm örgütsel sistemlerin kuruluşun sürekliliğini sağlayacak şekilde oluşturulması ve uygulanması olarak tanımlayabileceğimiz kurumsallaşma, giderek çok boyutlu hale dönüşen iş dünyasında KOBİ’lerin en temel sorun alanlarından biri olmaktadır.

Benzer şekilde verimlilik de hem KOBİ’ler için hem de Türkiye’deki imalat sektörü için geliştirmeye açık bir konudur. Ülkemizin ekonomik büyüme performansında verimlilik artışlarının katkısı kısıtlı kalmakta ve inişli çıkışlı bir seyir izlemektedir. Yakın dönemde (2012-2017), %5,8’lik büyümenin sadece 0,8 puanının toplam faktör verimliliği (TFV) artışlarından kaynaklandığı görülmektedir.

Türkiye’deki tüm sektörler kurumsallaşma ve verimliliğin öneminin ve kalkınmaya etkisinin farkındadır ve hazırladıkları çalışmalarla konuyu sürekli gündemde tutmaktadırlar. Bu çerçevede, nihai faydalanıcının T.C. Cumhurbaşkanlığı Strateji ve Bütçe Başkanlığı (eski adıyla T.C. Kalkınma Bakanlığı) olduğu bir proje hayata geçirilmiştir. Proje Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti tarafından finanse edilmiş, Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP) tarafından uygulanmıştır. Dört aşamalı projenin dördüncü ayağında Türkiye Kalite Derneği (KalDer) uygulayıcı olarak projeye dahil olmuştur.

Proje sonunda ortaya çıkan Beyaz Kitap’ta önerilen politika çerçevesi, Orta Vadeli Program’da (2019-2021) vurgulanan verimlilik artışlarına dayalı yeni bir ekonomik büyüme perspektifine katkı sunmayı hedeflemektedir.

Bu projede, işletmelerde verimliliğin belirleyicisi ve hızlandırıcısı olarak yedi adet içsel faktör belirlenmiştir. Bu içsel faktörler şunlardır:

• İş Modelleri
• Küresel tedarik zincirlerine entegrasyon
• Bilgiye erişim, yenilikçilik ve teknoloji transferi
• Firmalar arası iş birlikleri ve uzun vadeli müşteri ilişkileri
• Modern üretim tekniklerinin kullanımı
• Firma yönetim kalitesi ve kurumsallaşma
• İşgücü verimliliği ve insan kaynakları uygulamaları

Beyaz Kitap’ta, kamu kurumlarının KOBİ’leri desteklemek için uzun zamandır hibe, kredi vb. programlarla destek vermelerine rağmen KOBİ’lerin kurumsallaşma, kalite ve insan kaynağı yönetimi konularında kendi pratiklerinin dışına çıkamadıkları ve verilen desteklerin amacına ne kadar hizmet ettiğinin sorgulanması gerektiği tespiti yapılmaktadır. Buradan yola çıkarak, bu yedi adet içsel faktörün altıncısı olan “Firma yönetim kalitesi ve kurumsallaşma” başlığı altında firmalarda kalite algısının geliştirilmesinin verimliliği hızlandırıcı önemli bir faktör olduğu tespit edilmiştir ve bir politika önerisi olarak ortaya konulmuştur.

Bu doğrultuda, kamu kurumları tarafından KOBİ’lere verilecek desteğin belirlenebilmesi için onların kurumsallaşma konusundaki eksiklerini veriye dayalı bir biçimde tespit edecek yöntemlerin kullanılması son derece önemli bir konu olarak öne çıkmaktadır. Bu projede EFQM Modelinin (European Foundation for Quality Management) seçilmesinin en önemli nedeni, uluslararası alanda kabul görmüş bir modelin KOBİ’lerin kurumsallaşma ve verimlilik konusundaki eksiklerini veriye dayalı bir biçimde ve uzman değerlendiriciler aracılığıyla belirleyebilecek etkili bir yöntem olmasıdır. KalDer’in seçilmesinin gerekçesi ise Türkiye’de kalite bilincinin geliştirilmesi konusunda önemli bir sivil toplum kuruluşu olması ve EFQM Modelinin Türkiye’deki uygulayıcısı olması sebebiyledir.

Bu kısa yazıda proje bütünü hakkında değerlendirmeler yapmak yerine, benim de sahadaki uygulayıcısı olarak görev aldığım projenin 4. aşamasından elde edilen sonuçların kısa bir değerlendirmesini yapmak istiyorum. Projeden elde edilen sonuçların tüm KOBİ’lere ulaşması ve kurumsallaşma çalışmalarında onlara yol göstermesini diliyorum.

Projenin Uygulanması

Bu çalışma ile stratejik bir yönetim yaklaşımı olan EFQM Mükemmellik Modelinin imalat sektöründeki KOBİ’lerde kurumsallaşmaya ve verimliliğe olan etkisinin belirlenmesi amaçlanmaktadır. Bunun yanında, bu alanda Türkiye’de yapılan ilk araştırma olması sebebiyle projenin sonuçları hem KalDer hem de EFQM açısından son derece önemlidir. Ayrıca projeye katılan kuruluşlar EFQM Mükemmellik Modeli ve kurumsallaşmaya olan etkisi yanında, kendi kurumsallaşma olgunluk seviyelerini de görme fırsatı buldular.

Yapılan çalışmanın temel hedefi, belirlenen bir kurumsallaşma ölçütü üzerinden EFQM Modelinin kurumsallaşmaya ve verimliliğe olan etkisinin analiz edilmesidir. Bu analizi yapabilmek için projeye katılmayı kabul eden 19 kuruluşa saha ziyaretleri gerçekleştirilmiştir. Bu saha ziyaretlerinde kuruluşların üst yönetim ekipleriyle birebir görüşmeler yapılmıştır. Hazırlanan kurumsallaşma ölçütü üzerinden yapılan bu görüşmelerde, kuruluşların EFQM Modelini uygulamadan önceki kurumsallaşma seviyeleri ile modeli uygulamaya başladıktan sonraki kurumsallaşma seviyeleri ölçülerek aradaki fark anlaşılmaya çalışılmıştır. Bu iki seviye arasındaki fark modelin kurumsallaşmaya olan katkısı olarak kabul edilmiştir.

Kurumsallaşma ölçütü hazırlanırken ulusal ve uluslararası yönetim literatürüne göre kurumsallaşmanın temel belirleyicisi olarak ifade edilen yaklaşımlar değerlendirilmiş ve 10 temel yaklaşım belirlenmiştir. Bu 10 temel yaklaşımın kuruluşlardaki seviyesinin sorgulanabilmesi için de bu yaklaşımları detaylandıran 50 soru hazırlanmıştır. Ölçüt hazırlanırken ve puanlama yapılırken EFQM Mükemmellik Modeli çerçevesi ve RADAR puanlama metodolojisinden faydalanılmıştır. Hazırlanan kurumsallaşma ölçütü 10 temel yaklaşım ve EFQM model ile ilişkisi Tablo-1’de gösterilmiştir.

Kurumsallaşma Bileşenleri ve EFQM Model İlişkisi

Tablo-1 Kurumsallaşma bileşenleri ve EFQM Model ilişkisi

Kurumsallaşma Bileşenleri	EFQM Mükemmellik Modeli ilgili kriter kapsamı
1. İşletme anayasası	1a, 1b, 3c
2. Profesyonelleşme ve uzmanlaşma	1c, 1d, 3b, 3c, 3d
3. Formel örgüt yapısı	1b, 1e, 2c, 3a, 3e
4. Yetki devri – yetkilendirme	1d, 3b, 3c
5. Stratejik planlama ve duyurma	1a, 2a, 2b, 2c, 2d
6. Yönetim şekli – yönetime katılma	1b, 3a, 3c
7. Karar alma şekli	1b, 1d, 1e, 4e
8. İletişim	1d, 3c, 3d
9. Kurum kültürü ve sürdürülebilirlik	1c, 3c, 3d, 4c, 5d
10. İç denetim ve hesap verebilirlik	1c, 4b

Proje Çıktısı

Saha ziyaretleri tamamlandıktan sonra elde edilen sonuçlar her bir kurumsallaşma bileşeni için ayrı ayrı analiz edilerek EFQM Modelinin kurumsallaşmaya ve onun bileşenlerine olan etkisi detaylı olarak değerlendirilmiştir. Yapılan bu çalışmalar sonunda EFQM Modelinin kurumsallaşmaya olan etkisinin %40 gibi oldukça yüksek bir seviyede olduğu tespit edilmiştir. Model öncesi ve sonrası kurumsallaşma puanı Grafik-1’de görülebilir.

 

Grafik 1 – EFQM Mükemmellik Modelinin Kurumsallaşmaya Katkısı

Şimdi EFQM Mükemmellik Modelinin kurumsallaşmanın 10 temel belirleyicisi olan yaklaşımlara olan etkisine bir bakalım. Kurumsallaşmanın belirleyici başlıklarının model öncesi ve model sonrası seviyeleri Tablo-2’de görülebilir.

Kurumsallaşma Bileşenleri Model Öncesi ve Sonrası Seviyeleri

Tablo-2 Kurumsallaşma bileşenleri model öncesi ve sonrası seviyeleri

No	Kurumsallaşma Bileşenleri	Modeli uygulamadan önceki ortalama puan %	Modeli uyguladıktan sonraki ortalama puan %
1	İşletme Anayasası	28,5	68,6
2	Profesyonelleşme ve Uzmanlaşma	29,7	65,7
3	Formel Örgüt Yapısı	30,6	70,1
4	Yetki Devri ve Yetkelendirme	27,4	64,1
5	Stratejik Planlama ve Duyurma	23,3	65,9
6	Yönetim Şekli ve Yönetime Katılma	24,3	63,7
7	Karar Alma Şekli	20,9	61,3
8	İletişim	32,9	69,8
9	Kurum Kültürü ve Sürdürülebilirlik	23,6	62,4
10	İç Denetim ve Hesap Verebilirlik	23,4	56,3
	Ortalama puan	26,5	64,8

Kuruluşların model ile tanışmadan önce en zayıf oldukları noktanın “Karar Alma Şekli”nin yapısal bir biçimde oluşturulmaması olduğu görülmektedir. Model öncesi %20,9 seviyesinde olan bu noktanın model ile çalışmaya başlandıktan sonra %61,3 seviyesine çıktığı görülmektedir. Model sonrası diğer alanlara kıyasla görece düşük kalmış gibi görünse de kuruluşların en zayıf olduğu alanlara ciddi bir katkı sağladığı görülmektedir.

Modelin katkısının en yüksek olduğu alanlardan biri “Stratejik Planlama ve Duyurma” yaklaşımıdır. Bu alanda model öncesi %23,3 seviyesinde olan kuruluşların model sonrası %65,9 seviyesine çıktığı görülmektedir. Burada modelin kuruluşlarda stratejik plan hazırlanması, yayılması ve ilgili paydaşlara duyurulması konusunda oldukça ciddi bir katkı sağladığı görülmektedir.

Model sonrası ulaşılan en yüksek kurumsallaşma seviyelerinden biri “İletişim” alanıdır. Model öncesi %32,9 seviyesinde olan kuruluşların model sonrası %69,8 seviyesine ulaştığı görülmektedir. Burada çalışanlarla etkin bir iletişim için uygun kanalların oluşturulması ve karşılıklı iletişimin sistematik bir şekilde sürdürülmesi çalışmalarına modelin önemli bir katkı sağladığı görülmektedir.

Model sonrası ulaşılan seviye açısından bakıldığında en yüksek seviyeye “Formel Örgüt Yapısı” alanında ulaşıldığı görülmektedir. Model öncesi %30,6 seviyesinden model sonrasında %70,1 seviyesine ulaşıldığı görülmektedir. Bu başlığın bu seviyeye çıkmasında, kurumsal sistemlerin (takdir-tanıma ve disiplin mekanizmaları gibi) yapılandırılmasının etkili olduğu değerlendirilebilir.

Kurumsallaşmanın 10 temel belirleyicisi üzerinde EFQM Modelinin etkisi Grafik-2’de detaylı olarak görülebilir.

 

 

Grafik 2 – EFQM Mükemmellik Modelinin Kurumsallaşma Belirleyicileri Üzerine Etkisi,

 

Sonuç

Türkiye’de ilk kez gerçekleştirilen böyle bir çalışma ile EFQM Modelinin üretim alanında faaliyet gösteren KOBİ’lerin kurumsallaşmalarına ciddi bir katkı sağladığı görülmektedir. Bu çalışmaya katılan kuruluşların yöneticileriyle yapılan yüz yüze görüşmelerde modelin katkısını çok açık olarak ifade etmişlerdir. EFQM Modelini bir stratejik yönetim modeli olarak benimseyerek kurumlarında uygulamanın gözle görülür bir değişim sağladığı ifade edilmiştir.

Aynı şekilde, T.C. Cumhurbaşkanlığı Strateji ve Bütçe Başkanlığı tarafından hazırlanan Beyaz Kitap içerisinde modelin kullanılmasının bütün kamu kurumlarına tavsiye edilmesi gerektiği belirtilmiştir. Kamu kurumlarının verecekleri teşvikleri belirlerken veriye dayalı ve uzmanlar tarafından uygulanan bu modelin kurumsallaşma seviyelerinin tespitinde güvenilir bir araç olduğu ifade edilmiştir.

Modelin Türkiye’deki KOBİ’ler tarafından kullanılması sadece o işletmelere değil içinde bulundukları toplumun refahına da olumlu katkı sağlayacaktır.

Kadir Erkan
Mayıs 2019

 

Kaynaklar:

Toplam Faktör Verimliliği İçin Politika Çerçevesi Geliştirilmesi Projesi Beyaz Kitap: http://tfvp.org/beyaz-kitap/

EFQM Mükemmellik Modelinin Kurumsallaşmaya Etki Değerlendirilmesi Raporu: http://www.kalder.org/projeler